EPC交钥匙模式下冶炼厂工程总承包项目的施工管理研究

王伟骥

（中色十二冶金建设有限公司，山西 吕梁 033000）

随着国家一带一路倡议得到沿线国家的广泛好评，中国技术、中国装备、中国标准越来越多地在工业基础比较薄弱的国家得到更多推广的机遇。又因中国的铝土矿资源储量和品位不断下降，国外的储量多品位好的三水软铝石矿越来越得到国内氧化铝工厂的欢迎；但是铝土矿资源储量较多的国家如几内亚、越南、印度尼西亚等均对资源性直接出口进行限制，使得在国外建设产业链比较齐全的氧化铝生产线成为必然要面对的抉择；且在2020年有色金属产品价格走势不断向好的时候，周边国家的投资商业对于在自己的国家土地上建设和延伸下游产业链有更大的兴趣和信心。

利用引进中国技术、中国装备和中国标准的机会，执行项目的属地国对属地份额、对中国企业和当地有实力的企业共同设立联合体来一起建设项目等提出了明确要求。本文以在印度尼西亚印尼婆罗洲氧化铝有限公司建设的曼帕瓦100万吨冶炼级氧化铝项目为例，结合EPC交钥匙模式下冶炼厂工程总承包项目的管理模式及管理理论的不断创新和发展的趋势，以联合体承包方式(Joint Operation)为核心，以精益施工管理、关键线路链管理、敏捷管理为主线，对EPC交钥匙总承包项目模式下的施工管理进行分析和探讨，以求能更好地优化项目组织协调的过程，增强项目控制的能力，提升项目管理的水平。

1 EPC交钥匙模式冶炼厂工程总承包项目

1.1 EPC交钥匙总承包模式

EPC交钥匙总承包模式简而言之，就是总承包企业根据项目总承包合同承担整个项目的勘察、设计、、采购、施工、试运行、调试及性能考核等工作，，并对所承包项目的“三控三管一协调”全面负责，最终向业主交付一个质量合格、投资合理、满足功能并经竣工验收合格的建设冶炼厂工程项目总承包管理模式。因此对于总承包项目单位，在合同价格相对固定的前提下，承包的范围更广、承包的风险更大、合同工期更确定，且需要保证项目的整体质量，控制施工的整体进度、保证施工的整体安全，对整个项目的稳步运行和顺利交付承担全面责任。也就是说，EPC交钥匙总承包模式中，总承包项目的实施单位需要具备较高的管理能力和技术实力，有时甚至等同于项目发包人，所以如果任何管理环节出现偏差，都会最终影响项目的整体管理结果，对项目的正常交付带来较大的影响[1]。

1.2 特点分析

通过对EPC交钥匙总承包模式执行过程的分析，其主要特点如下：第一，EPC交钥匙总承包模式适用于项目规模大、工艺流程多、交叉界面杂的工程项目，由总承包项目管理单位通过资源整合及协调管理，发挥其建设过程中的主导作用，不断优化冶炼厂工程项目的整体方案，不断提升工程项目的整体效率；第二，由于交钥匙总承包模式是总承包全面负责的管理方式，且总承包单位具备行业的技术能力和水平，因此可以有效解决设计、采购、施工、试运行、性能考核等全过程中相互制约和相互脱节的矛盾，有效促进各个环节之间的合理衔接，有效实现资源的合理配置、工序的快速对接、管理的全面提升。第三，对于EPC交钥匙模式下的总承包项目，项目管理者要在整个过程中扮演着非常重要的角色，需要结合工程项目的特点，编制全面性、动态化的项目执行计划（Project Execution Plan），从而实现项目执行工程中能够科学缩短工期、降低施工成本，充分满足工程项目管理的经济可行性的需求。

2 EPC交钥匙模式下总承包项目施工管理中存在的问题

2.1 交叉界面杂

一个完整的拜耳法冶炼氧化铝的工厂包含氧化铝厂、热电厂、煤气厂、公辅设施、尾矿库及厂外设施等，包含大大小小60多个不同的车间。因此需要结合行业特点及工艺特性，从宏观整体系统的角度进行施工管理规划，从而确保各个专业的施工之间可以有效进行衔接，避免出现人机窝工、交叉打架等现象。如工艺专业需要先给设备、管道、电气、仪表等各专业提资，在此基础上各专业再给建筑、结构专业提资；而施工是从基础，也就是结构工程开始进行组织，再到建筑、设备、管理、电气、仪表等专业的组织。在以联合体模式实施共同承包的方式下，联合体的牵头方需要对项目的整体有全面的把控；又需要按照属地国别法律法规及相关文件要求，对联合体另一方的实施份额进行合理份额和有效管理；必然又无形中增加了项目施工管理过程中相互之间的工作交叉。

2.2 工期时间紧

虽然整个项目的工期看起来会比较长，但是实际上给施工组织的时间基本上维持在12个月到15个月，且项目的付款按照阶段性里程碑付款的方式来执行；因此，对于总承包联合体来说，不仅需要考虑合理工序的安排来确保工作的进度，也需要在过程中对划分的里程碑有清醒的认识来维持项目执行过程的现金流。资金、技术、资源、管理等方面的优势如果能够有效的利用和合理的发挥，可以在很大限度上促进项目施工的进度。反之亦然。

2.3 质量要求高

该项目的土建、消防、电气等工程大量采用美国标准、印尼标准和国际标准，设备、管道等采用中国标准，而且业主也聘请了PMC联合体对整体项目的实施过程进行管理。在以往国际项目的执行过程中就存在国外的工程师对中国的标准不熟悉，就我们提交的中国标准与其了解的国际标准或者国外标准进行对比，哪一个标准要求高就采用哪一个标准。中国的企业作为联合体的牵头方，不仅要在很快的时间对相关标准的工序要求、验收标准、验收程序等熟悉和了解，也需要在整个的施工管理过程中严格执行相关的要求，确保少出错、不返工。

3 EPC交钥匙模式下冶炼厂工程总承包项目的施工管理

3.1 循序改善项目设计流程，为设计采购施工高效衔接创造条件

作为总承包项目的施工管理，尽早拿到设计图纸是开展施工组织的第一前提。因此总承包单位一定要结合项目的特点，合理利用P6管理软件，完善施工管理计划，保证各项管理工作按照计划内容进行，规范施工管理的基本流程。第一，边设计边采购边施工。该项目的行业特点是工艺、设备、管道、电气、仪表等专业的图纸先出，而建筑、结构专业的图纸后出；而施工的过程是结构、建筑专业的图纸先用，设备、管道、电气、仪表等专业的图纸后用。因此对于关键线路链的关键工作，设计确保招标的技术规程及时提交采购，采购确保设备的相关参数能及时返资给设计，各专业确保交给结构设计的提资可以优先提交，层层确保才能保证我们可以先拿到桩基的图纸先行开展施工，在过程中不断收到各个专业的图纸，陆续开展施工。总承包通过资源的优化整合，结合工程项目的基本特点进行设计、采购及施工方案的调整，并在过程中引导参与各方通过加强合作、优势互补等方法，提高项设计及管理的效果，规范并推动各项施工工序的协同发展。第二，可施工性提前会审。为了实现EPC模式下总承包项目施工管理的目的，总承包企业需要工程项目的周边各类资源情况和施工的技术特点，通过施工方案的规范设定以及施工经验的总结，以及施工管理计划的编制内容，提前对设计方案的可施工性进行会审，从施工的角度对设计提出合理化建议，从而提前优化工程项目的设计及管理机制。第三，加强对设计产品的审核。因设计失误造成的施工差错是不可逆的。因此在设计阶段，加强对设计产品的自审、校审、总审及批准等工序的严格监控，确保高质量设计产品的交付，是可以为施工执行管理提供强有力的技术支撑。

3.2 科学利用有效的管理方法，不断提升项目施工管理的能力

有效的科学管理方法和管理实践作为实现项目管理目标的有效手段，同样也是我们实施项目施工管理的理论支撑。在从事总承包项目管理的过程中，以理论服务于实践、实践升华于理论的往复循环，从而不断提升总承包项目的施工管理能力。第一，精益工程管理。就是要发现施工管理过程的价值流，通过管理价值流来实现杜绝浪费，优化流程，持续改进的目标。如实施全面质量管理，既减少施工过程中的成品缺陷，也要减少要求的质量过剩；合理划分并配置施工实施的工作面，避免人员、机械等资源出现不必要的窝工或低效工作；严格执行施工方案的编制和审核，尽量不出现技术方法效率低、技术工人功效小、施工设备配置少、总体布局消耗大等不合理的条件。第二，敏捷项目管理。就是通过对项目的整体筹划，将一个大项目分解成大小相似的小区块，用不同的资源以小步快跑的方式来分别完成小区块的目标，从而达到实现大目标的目的。如我们在氧化铝项目的实施过程中，将6个不同区域的项目划分成一定的小区块，每个小区块的工程量基本相等；用不同的施工总包单位分别去完成不同的小区块，对小区块的执行过程每天小总结，完工大总结，从而达到优化项目管理的目的。第三，关键线路链管理。就是对如何合理利用项目缓冲期、非关键线路缓冲期、资源缓冲期等进行合理安排，实现项目管理的目标。如考虑在关键线路的施工活动上预留一定的缓冲时间，作为整体项目的缓冲期，避免可能的事件导致整体工期的延误；再比如设定资源缓冲期，作为施工准备时动员资源的起点，预示着缓冲期后关键路径的活动就会开始。以上只是对一些施工管理的理论和一些施工管理的实践进行了比较通俗的说明，还需要在实际执行过程中继续优化和利用相应的理论，服务于总承包项目施工管理的过程。

3.3 逐渐细化项目的风险管理机制，采用合理的措施有效防控风险

由于EPC交钥匙模式下总承包项目的特殊性，作为总承包单位来说承担着很多未知的不可预测的风险，因此需要根据项目特点，通过风险识别、风险评价、风险管理及控制方案的设定，有效防控项目风险。第一，总承包单位需要根据冶炼厂工程项目的特点，明确合同界限和范围，并对合同中的权责等进行详细规范，保证合同内容的落实及交底，避免合同责任不明确引发的管理问题；第二，在总承包项目的风险控制中，总承包商需要加强与业主、PMC、供应商、分包商等经济主体的合作，通过合作关系的开展，可以加强总承包上企业的资源配置，有效化解和分担风险，使得总承包企业更好控制风险。而对于总承包商来说，在设置相关合同的过程中，应该也仔细分析合作伙伴的切身利益，通过合理、合法性合作关系的构建，帮助企业形成产业链的管理模式，确定合作伙伴间的管理目标，实现总承包商各项管理工作的稳步进行[2]。第三，强调施工现场的社会管理。在实际的冶炼厂工程项目施工中要认识到跨境项目的特殊性，根据区域文化、人文习惯、社区需求、风俗差异等因素，设置差异性的管理方案，施工管理过程中要加强与周边社会各方沟通，合理满足相应的诉求以保证项目进度不被不必要的时间而扰乱。

3.4 组建专业的施工管理团队，加强协同协作促进施工管理

根据EPC交钥匙模式下冶炼厂工程总承包项目的管理特点，项目经理应该根据工程项目的基本特点，组建专业性的施工管理团队，明晰施工管理的组织结构，规范施工管理的任务流程。：第一，总承包企业项目经理要认识到人才队伍组建的重要性，通过专业性、多样性人才的引进，从而发挥工程项目管理中的人才优势；第二，在专业人才培养时，不仅需要项目管理人员进行专业技能的培训，也需要融入施工管理、施工法律、沟通语言等综合知识。项目管理人员通过这些知识的综合性学习，具备对各项工作进行专业研究分析的能力，从而规范施工人员及管理人员的专业行为，避免由于人员因素引发的施工管理问题；第三，还应该设置专业化的考核制度，在团队内部营造良好的工作氛围，增强团队内部的竞争力，为项目的顺利执行提供强劲的动力。

4 结语

总而言之，不同的项目采用EPC交钥匙总承包模式，其施工管理的方式方法也不类同。因此总承包单位需要结合工程项目的基本特点和技术特性，优化EPC交钥匙模式下总承包项目施工管理工序，避免施工管理偏差问题的出现，为工程项目的管理以及施工流程的规范进行提供参考。通常情况下，在EPC模式下总承包项目施工管理中，总承包单位要发挥自身的主观能动性，结合冶炼厂工程项目的特点以及境外工程的特殊性，通过改善项目设计流程、科学利用管理方法、细化风险管理机制以及组建专业管理团队等，优化和提升EPC模式下总承包项目施工管理过程及效果，为行业的持续运行及稳步发展提供参考。