关于多项目并行管理模式在项目管理中的应用

王博

（航天江南集团有限公司，贵州贵阳 550009）

0.引言

企业想要发展就必须重视内部管理工作。多项目并行管理是目前新兴的管理模式，在项目管理中，能够实现多部门、多资源的协调处理，打破了过去信息封闭的问题，能够提高各部门交互能力，进而减少冗余的运营步骤，提高管理效率。正因如此，对其进行研究才会具有现实意义。

1.传统项目管理模式优劣

1.1 矩阵管理结构

以管理理论的层面来看，项目管理的常见组织形式包括矩阵、职能、直线等多种形式。在项目规模大、组织难度大、协调困难、实施周期长的项目中，矩阵式有着很好的使用效果。矩阵架构可以分成弱矩阵与强矩阵一共两种情况。首先，弱矩阵架构，这种架构指的是，项目部进入到协调，不过此时并不扮演主导者角色。在弱矩阵中，上级职能部门直接主导，此时项目经理的工作是支持上级部门的请求，职能部门的项目经理发出的是指令意见，项目经理需要采纳、吸收指导意见，不能随意的调整。其次，强矩阵。这种组织架构说的是，项目部接受上级指导，不过本身仍旧处于项目管理主导之下。强矩阵架构中，项目经理需要跟上级职能部门发出计划任务，由职能部门提供指导、咨询意见。

1.2 传统管理模式与组织

某工业公司，是房建项目承包商以及冶炼工程控股公司，靠着钢铁产也起家，在国内建设过大量的民用建筑。传统项目管理，该企业使用的是下述管理方式。第一种一级管理配合专业管理。企业成立专门的直管项目部，其下述包括机、电一共两个分部。第二种一级管理，直接成立直管项目部，直管项目部负责项目合同的全权管理，子公司并没有参与到项目管理之中。以公司角度来看，该企业的管理模式为强矩阵组织，也就是项目经理负责制。靠着公司职能部门支持，项目经理全权组织项目工作，公司中的所有职能部门，都能为企业提供指导、检查、服务与监督支持，并没有参与到项目决策和管理当中。以项目的层面来看，项目传统内部管理，用的是职能组织模式。每个部门负责不同的工作内容，所有人都跟项目经理负责[1]。

1.3 职能组织结构优缺点解读

传统模式下，采用的管理模式经营是比较灵活的，方式十分简单，项目经理能够很好的使用权利，完成各种资源控制，有着较快的决策效率与沟通效率，直接和客户对接。在项目时间长、规模大且要求多的项目中使用，能够获得很好的使用效果[2]。不过这种组织模式，因为组织方式存在限制，所以在多任务、特大型项目中的使用效果并不是很好。公司能够直接完成职能部门的项目管理，并没有专门设置项目经理、项目部，很难获得良好的管理效果。此外，传统项目的管理，只考虑单个项目，在意成本控制、时间安排、自身资源，为的是能够最大化项目效益。在企业规模不断壮大的同时，项目的数量变得越来越多。因为资源有限，所以项目会出现资源竞争与利益竞争的局面，很难让企业顺利提升自己的市场竞争力，满足市场的整体需求。

2.构建多项目并行管理体系

假设企业能够在同区域、同时间、同条件下开展多个项目，很有可能会因为资源有限的原因，导致各个部门出现协调冲突，浪费各种资源。传统项目管理方法，很难应对这种情况，有必要着眼大局，打造高效化管理系统。使用多项目并行管理，重点在于对多个项目关系的协调处理，以满足项目管理需求为基础，最大化项目利益。

3.某工业企业对多项目并行管理模式的应用案例

3.1 项目介绍

某项目预计产能是年产72万t热轧钢卷，项目投资55.46亿人民币，工期共计两年，分为两期进行，占地85.32hm2。一期项目占地65hm2，于2015年3月12日开工，项目被分成了4个标段。

3.2 管理模式

2015年3月，项目正式启动，包括多个平行的项目，因此和业主总共签署了3份合同，并按照要求独立运行3个项目。为了最大化利润，企业在项目管理中，对管理模式和组织结构进行了各种尝试，项目的总指挥为公司的总经理助理，采用的是资源信息横向集中与施工标段纵向到底矩阵管理方法，设立炼钢项目部、热轧项目部、退火酸洗项目部、制作钢结构管理部、预算管理部、保卫部等部门，交叉管理现场的资源和施工。其中现场的炼钢、热轧以及退酸是独立运行的项目，接受项目部指令管理[3]。这3个项目钢结构的制作与加工、生活后勤、合同结算、物资采购供应，分别交给对应的部门管理。这种管理方法，既考虑了业主合同需求，同样也能完成管理人员数量简化，尽可能的集中足够多的资源优势，确保了施工管理有序进行。

3.3 项目管理特征

（1）沟通高效且统一。使用中，这一管理模式和传统管理最大的不同是，各个部门为平行状态。扁平化的管理方式，能够顺利完成信息交流。每个部门都有对应的服务部门，明确责任以后，可以防止出现推诿与扯皮情况。部门内部沟通，在面对同一个事情的时候，能够做到口径一致，按照项目需求与利益运行，服务整体。比如中标标段的独立组织施工与集中管理被结合到一起，能够统一管理与协调工程中的费用、资源、道路与平面。所有标段区域成本与施工，都要按照标段情况，根据项目状况实施与组织。（2）定价模式透明且清晰。因为冶金项目十分的特殊，故土建时，往往使用的是混凝土综合单价模式进行计价。这种项目假设以综合单价的模式同时在一个工地展开多项目施工，就会因为钢筋含量、模板问题，出现施工难度不同的局面，外协队伍因此会挑肥拣瘦。这一过程使得，在提高瘦价格的同时，肥的价格也会跟着趋势上涨，增加整体成本。项目部最终决定，使用钢筋、模板、混凝土单价计价模式，要确保所有工序单价都和市场接近，以防板厚、钢筋含量、模板含量影响工程。这样就能贴合外协单位班组计价模式，让价格变得足够清晰与透明。项目中采用的是多项目并行管理方法，过去困扰企业的问题得到了很好的解决。（3）施工组织与资源的调配灵活。流水施工说的是，单个项目。本次项目中，项目部决定从资源需求与施工组织角度考虑，展开大流水施工。按照项目线路与工期，挖掘项目时差，提出合适的要求。按照外协单位状况平衡与统一。项目经理的牵头理论与经验结合，能够编制项目计划图，将施工前锋线与三表合一作为工程指导。与之对应的是大型机械设备。在钢结构安装中，大型机械设备的准备与管理同样是很重要的事情，机械设备考虑的点包括：第一点应错开高峰，尽可能减少同时使用多台大吊机的情况出现。第二点所有队伍的总量都要差不多。第三点应做好进场时间的合理安排，减少大型机械设备的闲置时间。第四点不限制单位的工作内容，可以让一个单位同时做多个工程，在技术、经济组合中，最大化工程效益。

本次项目的多项目同步，能够为企业整体的统一调度提供非常多的支持与帮助，能够在保障工程节点条件下，项目所有作业面与区域都不会限定外协。任务的动态划分，可以让外协单位表现出工作积极性，干得多就能拿得多。任务节点无法在规定期限内扭转的话，则立刻切换其他队伍顶住。对劳动力的灵活安排与使用，可以错开用工高峰，让所有的外协队伍都能吃饱，减少其管理费用投入。

4.结语

在企业项目管理中，多项目的并行管理，实现了对所有资源的灵活调用，提高了企业的调度能力，从而集中最大的优势，完成项目的任务处理。在细化责任、分担工作、细分专业中，可以保障工程施工的有效性。项目管理有了更大的覆盖面，能够让项目管理趋于模块化、程序化、标准化。在使用项目的过程中，以管理模式验证了其实很好的方式，能够在大型项目中使用，或是在企业组织中使用，为企业的发展明确方向和思路，创造最大收益。