战略协同对企业竞争优势的影响研究

文/韩林双（云南财经大学）

一、引言

现代社会的发展日新月异，并且伴随着多重因素的持续影响，不仅存在着原有事物的变化，还有新事物层出不穷，经济环境、文化环境、科技发展、通信方式等都以前所未有的速度更新迭代，改变着每个人生活的方式和内容。同样的，市场变化的趋势也具有相当高程度的可变性与不确定性。企业与供应商、顾客、竞争对手的关系不断变化却又紧密相连，这使得企业从创立到发展的过程中，持续面临着错综复杂的外部环境，即使其变化幅度、深度及广度难以把握，发展方向也难以准确预测，但因其重要性又必须在企业制定各项决策时将环境因素考虑在内，以达到预判风险并与时俱进的发展目标。因此企业战略作为企业发展方向的指引，在其制定过程中必须要考虑到各种因素的持续变化。在这一方面，企业自身的力量始终显得单薄，因此如果能够对外实现战略合作，对内实现战略协调，优化企业外部资源和内部资源的使用，能够显著地提升企业在市场中的竞争优势，实现更加稳健的发展。

二、相关研究

战略协同的内涵建立在协同学的基础之上，其创始人哈肯认为协同作用是一个系统由无序发展到有序的关键因素。应可福等（2004）从协同学这一原理性的角度出发，分析了企业集团管理中的协同效应,主要包括组织协同、财务协同、资产协同、信息协同、管理协同、业务协同、技术协同等；张浩等(2011)指出成为开放系统是企业形成战略协同机制的前提和基础，企业之间通过形成战略协同可以使双方得到持续优化，使结构、文化和能力得以聚焦于使命、愿景和战略目标，从而实现内部协同和外部协同的高度一致性，进而成为适应性企业，使企业趋于稳定，能够更好地发展。

David Levy（1994）对企业外部环境的特征进行了分析，指出企业是一个混沌系统，通过应用混沌理论说明了企业的动力学演化与企业管理者之间的复杂关系，认为企业经营管理的各变量之间存在着非线性关系，并提出了战略管理的五条混沌原则，准则是与复杂和不确定性相适应；齐秀辉（2013）指出企业战略环境具有复杂动态性，适应性企业战略协同系统演化具有复杂性和混沌的特征，这就要求企业战略协同系统要素协同配合，动态柔性地制定和实施战略，才能成为真正的适应性企业。

企业建立战略协同后，需要削弱不同企业之间存在差异而对协同效应产生的阻力，并通过科学有效的管理来实现协同作用的发挥,许多学者对此进行了深入的探讨。毛克宇等（2006）从管理层面研究了企业协同能力的特点和结构，按照企业协同制造的特点将企业协同能力包含的协同要素分为知识协同、资源协同、制度协同、流程协同、关系协同这五种类型，以此为基础建立了企业协同能力的评价模型，为企业构建协同制造模式提供了可参考的指标；卢馨等(2014)分别从技术导向和市场导向的角度对企业战略协同效应进行检验，发现对于电子、医药及计算机行业而言，以技术导向为基础实现的战略协同更能提高企业的市场价值；陈收等(2012)从业务角度出发，研究了在企业的业务相关性存在差异的情况下，实行多元化战略产生的协同效应，认为企业在实行该战略的过程中不能只着眼于短期利润的增加，还应当考虑原有业务与新增业务之间的相关性，从而促进业务之间相互支持、相互补充，以主业的发展为根本才能更好地利用协同效应带来的优势；陈莉萍(2014)通过实证分析企业间关系网络嵌入对竞争优势的影响，认为在企业间的互动过程中，战略协同作用的中介效应显著，因此企业可以通过培育企业间的战略协同能力，来强化彼此之间的资源互补，促进信息和知识的交流和共享，加强企业之间在各个领域的默契合作，从而放大关系网络的嵌入优势，达到提升绩效的目的。

三、企业内部战略协同的分析

企业战略协同在企业内部呈现出的优势体现在日常运营过程中实现资源分配协调、成本分摊、业务互补、技术整合以及多元文化的建立等方面，具体表现为各种业务之间的协调运行以及资源配置上的次序分明，以此为基础来帮助企业实现成本的节约，多样化产品之间优劣势的互相补充以及富有包容性的企业文化的建立等目标，在企业运营的各个环节上为企业提供竞争优势。

（一）战略协同提供资源优势

战略协同给企业带来的首要优势即为各业务之间共同固定成本的降低。这种固定成本既包含了生产过程中一些固定资产、机器设备的使用带来的成本，也包含在市场开拓过程中进行基础投资的费用，包括企业商标的设计与推广，分销网络的创设、维持与扩张，不同市场中的制造、销售、售后服务等业务，这些投资成本同生产过程中的固定成本具有相同的可共享的特征，一旦企业创建这些基础条件，在其持续使用过程中便可以为企业的多种业务提供服务，实现共享。

这种优势在业务规模庞大的企业中格外明显，例如在全国范围内都广布零售店的各种连锁企业，他们在销售终端推广新产品的过程中，就可以利用已经建立并健全了的企业销售网络和实体门店，并且还能借助以往产品树立的企业品牌形象，更好地实现后续产品的销售。

此外，由于企业资源是有限的，因此在企业发展过程中可能出现资源分配不均的问题。企业战略方向的协同需要考虑到业务之间的优先顺序问题，使得在出现资源分配问题的情况下有相同的解决问题的依据。以业务对于企业重要程度而做出资源分配顺序上的区分，可以使企业面临资源分配问题的时候快速作出决断，以重要程度优先的业务为主要的资源分配对象，而令其他业务作出战略上的让步，节约决策的时间成本，把握最佳的行动时机。

（二）战略协同提供业务发展优势

企业在制定发展战略的过程中，需要考虑到各个业务的发展，在不同阶段和不同环境下各项业务会在哪个方面有所侧重，哪种资源是其必不可少的要素。战略协同将为业务之间的协调配合、业务发展出现冲突时的解决提供前提条件。

在市场需求复杂多变的情况下，多元化发展是一种有效的提升竞争力的途径，而选择多样化发展战略的企业更加需要实现战略协同。不论是相关多元化战略还是非相关多元化战略，企业的业务发展需要互相配合，只有互相协同的发展战略才能让企业在业务之间有一定差距的情况下实现更优质的管理，使得企业的发展更加稳定。

相关多元化的业务不但可以实现资源的共享，还能在市场信息方面互相补充。多样化业务相关联的情况下，其核心技术、受众群体都具有一定的相似性，而不同的市场提供的信息又可以互相补充，使企业掌握更加全面的市场信息。因此在制定业务的具体发展规划时，统筹考虑业务之间的共同信息将有助于最终产品更好地适应市场。

非相关多元化业务的优势主要体现在风险分散方面。由于业务领域不相关，因此一个市场中的风险不会影响到整个企业的运行。适当地发展非相关多元化业务，在企业主营业务出现了外部环境的不利因素时，将提供相关业务难以比拟的优势。部分资金用在市场比较稳定、利润率更高的业务上是有必要的，这将为主营业务的恢复提供时间和资本，为企业的正常运行提供保障。因此在非相关多元化发展战略中，战略协同的主要目的将是财务方向上的协同，为企业提供持续的资金。

（三）战略协同提供企业文化优势

企业战略为企业中的每个成员提供了共同的愿景和使命，在成员对组织战略的了解清晰深刻的前提下，战略方向的协同将有助于成员更好地理解企业在日常活动安排中的目标，使成员与企业之间实现良性互动。以此为前提，组织也会因为最终战略上的协调而培育出自身的经营理念和群体意识，最终形成具有强大生命力的企业文化，为企业的发展提供源源不断的动力。

以战略协同为基础形成的企业文化是企业在日常运行中实现高效率和高满意度的保障。由于组织战略的目标明确，业务主次有序，组织成员在处理问题的过程中可以很好地把握事务的关键程度和最终目标，部门之间、同事之间、上下级之间都会在企业文化的影响下形成处理事务的默契，减少冲突的同时也能起到提高效率的作用。

此外，从市场角度来看，企业是作为一个整体来运行的。战略协同形成的企业文化将有助于增强组织的凝聚力。当企业的业务之间协调配合，密不可分时，会增强业务互补性的价值，掌握核心业务技术的员工也会因为在企业内发挥的作用更大，从而对更大的发展空间有所期望，这将对企业留住人才、在专业领域实现更好的发展提供帮助。

（四）组织之间的战略协同

当组织作为一个个体在市场上运行的时候，根据波特五力模型的分析，企业所面临的五种力量对其自身的正常运行影响程度很高。在供应商、潜在竞争者、现有竞争者、购买商、消费者这五个群体中，并非所有的群体都只能在市场上独立运作，因此，如果不同群体之间能够实现战略协同，在此基础上形成的向前一体化向后一体化发展方式将有助于企业增强实力，提高市场占有率，提升企业的整体实力并赢得企业面对不同群体时更多的谈判话语权。

需要注意的是，企业之间的合作尤其需要战略方向上的协同。首先，由于企业在合作之前是分别作为经营个体独立运行的，它们的优劣势以及运营需求、发展需求都有各自的特征，想要实现高质量的合作，必须以企业战略方向的协同为前提，例如，共同的市场定位策略，共同的区域发展战略，共同的市场扩张战略等。

在战略协同之下，实现企业间的合作将有助于其极大地提高市场地位。首先，具有相同资源需求的企业合作会因其所占市场需求份额的扩大而在价格方面获得优势；其次，处于产业上下游的企业合作将有助于降低产品生产过程中的流转成本，进而在产品销售阶段取得与同类企业竞争的优势；最后，合作企业的企业形象、企业价值等也会对企业自身有所影响，具有相似价值观和经营理念的企业会因此树立更好的品牌形象。

此外，企业之间的合作将为企业注入新鲜血液，企业之间在行为方式和处事态度方面的碰撞也会为企业处理自身问题提供新的思路，使得企业能够在日常运行中更平稳地解决具体的问题。