防疫常态下公立医院全面预算管理模式的探索与思考

陈瑞芳

（安阳市第三人民医院，河南安阳 455000）

在新冠肺炎疫情对公立医院全面预算管理产生重大影响下，部分公立医院由于惯性思维，认为新冠肺炎疫情支出属于应急预算，是医院可以获得预算外财政专项补助和防疫资金的手段。防疫常态化下应急预算的统计汇总、上报审批、应急支付、数据分析、合理预测等，是实现内部资源整合、资源优化配置、提高管理效率、推进医院内部控制的有效方式，是医院全面预算管理的重要组成部分。

1.防疫常态化下公立医院全面预算管理存在问题

1.1 全面预算编制缺乏合理性

防疫常态下公立医院编制全面预算出现新的问题，主要表现为：第一，部分公立医院的全面预算内容不完整。部分公立医院全面预算仅由财务部门负责，医院其他科室参与预算编制积极性不高，导致财务部门在编制预算时“闭门造车”，缺少全面可靠的数据支持；第二，编制全面预算与医院的长期发展目标联系不紧密，全面预算管理目标脱离医院的长期发展目标；第三，编制预算方法不健全。部分公立医院对全面预算管理的理解不深刻，存在预算编制方法单一问题，缺乏应对突发公共卫生事件的应急预算，全面预算管理的积极作用无法有效发挥。

1.2 全面预算管理的操作性不强

由于突发公共卫生事件导致全面预算失去准确性，应急预算管理突显重要[1]。一是新冠肺炎疫情影响下防疫支出为刚性支出，但财务编制整体预算对防疫支出把握不强，应急预算数据失准，影响全面预算管理预期；二是防疫常态下国家给予公立医院财政补贴和防疫防护支出增多，全面预算的编制、执行相对较难，缺乏有效的绩效考核机制；三是全面预算管理在惯性思维下无法增加短期应对突发事件的应急预算，医院缺乏应急预算责任考核机制，职责不清晰造成问题推诿，协调执行难度增大。

1.3 缺乏动态的财务风险全面预算管理机制

传统公立医院财务管理模式下，全面预算管理注重事后管理，事前缺乏预警和事中管控不严，导致财务风险预算管理机制缺乏动态监控[2]。现金流风险是公立医院面临的主要财务风险。防疫常态下，大多数公立医院关闭部分门诊，导致慢性病住院量和门诊就诊量大幅减少，医疗现金收入大幅降低。同时防疫常态下消毒用品、防疫用品等防护支出大幅提高，导致支出现金流大幅增加，资金状况严峻。因此，公立医院要建立覆盖业务全过程的全面预算动态管理系统，要加强对现金流的管控力度。

1.4 信息化建设滞后

全面预算管理涉及数据量大、覆盖面广，大多数公立医院信息技术建设滞后，难以满足医院全面预算管理的要求。一是多数公立医院的财务核算、预算管理系统与医院HIS 系统、人事管理、资产管理系统等无法完全贯通，数据整合不足，无法实现信息共享；二是财务预算管理系统只涉及日常预算、支出、合同等基本内容，缺乏涵盖全部业务的全面预算财务管理系统，防疫应急预算管理预警机制模块基本空白；三是全面预算管理的运用在操作性和实用性不强。全面预算管理模式仅能提供医疗服务数据，不具备数据归类、汇总、分析等功能，无法为医院经营管理和决策提供数据支持。

1.5 全面预算管理岗位设置不科学

部分公立医院全面预算管理岗位设置不科学。一是在传统财务管理模式下，公立医院的全面预算管理由财务部门负责编制、审核和调整，全面预算管理的质量得不到保证；二是没有单独设置预算管理审核监督岗位，预算编制过程中的错误无法及时发现；三是医院业务科室报送的科室预算数据未进行自审，而预算编制人员对该科室的业务不熟悉，对预算中项目支出是否合理，无法给出更合理的修改建议，影响预算编制质量。

2.防疫常态化下加强公立医院全面预算管理的探索

2.1 优化全面预算编制过程

预算编制过程中，公立医院应加强以下几个方面的管理[3]：首先，全面预算管理目标要与医院的长期目标保持一致，并将计划分解到业务科室中；其次，预算编制内容要细化。公立医院应要求所有科室积极参与预算管理工作，结合实际适当调整预算编制范围，提供可靠预算数据，由财务进行汇总；最后，完善预算编制方法。健全预算编制方法可以通过内部网络将预算管理系统扩展到每个部门，并使用在线实时更新数据和业务科室加强诸如预算数据预审、执行和报销等。预算管理系统要能自动监控执行进度，这样可以减少统计时间，提高数据准确性。

2.2 建立应急资金重点保障机制

建立应急资金重点保障机制，调配防疫资金应急预算，保持防疫资金应急通道畅通。首先，加强分析研判，创新应急预算编制模式，提升预算编制效率，关注疫情对医院业务的影响，协助科室预算管理，保证防疫刚性预算、灵活性并举，预算支出结合防疫任务分类汇总、轻重缓急、严格论证、实时调整；其次，根据测算收支增幅与成本费用关系，整体监控重点应急指标，建立应急预算绩效考核机制；最后，明确应急防疫管理机构职责，规范应急采购流程，杜绝单一来源采购，动态监控采购支出，完善预算绩效评价。

2.3 建立财务风险全面预算管理机制

建立全面预算动态管理机制，首先，以医院预算管理为基准，通过对医院运行各环节所产生的数据信息动态进行整理分析，得出每项工作下一阶段资金需求量，从而让医院可以更好地对预算资金进行分配，提高医院预算资金的使用效率和预算管理规范性，有效降低财务管理风险[4]。其次，强化应急预算内控管理。紧急采购预算管理，如防疫工程物资、服务和货物应确认应急物资管理部门专门管理，最终由预算执行绩效考核部门监督。

2.4 建立“业财融合”的智慧全面预算管理系统

在全面预算精细化管理的信息化大数据时代，公立医院应建立业财融合财务管控模式，通过云计算、大数据等新信息手段建立业财融合的全面预算管理信息系统，将医院的业务流程、资金流动、物资管控进行有机整合，使全面预算和业务深度融合，保证数据精确性和实时性，提高预算管理水平。一是建立预算与合同管理、财务核算系统相结合，有效控制预算金额。报销系统对无预算、超预算或是已按合同条款付款完成预算业务及时发出报警信息，以防超出预算或超合同付款；二是医院HIS系统与资产管理系统相融合，实现资产实时跟踪管理；三是会计核算系统与医院HIS系统相融合，实现医院业务数据的实时共享，提高业财融合一体化信息处理速度，实现事先排摸、事中控制、事后评估。建立涵盖资产、营运、预算等区块链数据分析决策。

2.5 全面预算管理岗位合理设置

公立医院全面预算从开始编制到预算执行、绩效考核都需要设置多个互不相容的岗位。因此，要优化岗位设置，需要设置多个专门全面预算管理岗位，加强预算管理人员专业培训，掌握全面预算精细化管理的基本理论和方法，确保预算管理人员既能够掌握基本的预算管理知识和方法，又熟悉公立医院经济业务流程和各个科室发展特点，为医院健康发展发挥积极作用。