建筑工程项目管理优化研究

朱彦丰 刘志伟

随着科学技术的不断发展，市场竞争越来越激烈，各种各样的项目在当今时代踊跃而出，因此需要对项目进行有效管理。项目管理的主要目的是将知识技能与设备技术运用在项目活动中，最大程度满足项目要求，为改善人们的资源利用与组织计划执行提供一种控制方法[1]。每个建筑工程参与施工的建筑公司之间没有一个健全的信息沟通机制，导致在工程项目的协同方向上产生了较大难度，造成工程施工进程发展缓慢，整体成本与效率把控不佳，很大程度上加大了项目管理的难度。在社会分工与生产力不断细化的作用下，项目管理必然对建筑市场的发展产生关键性影响，能够最大程度上缩减投资商和承包商之间的矛盾，统一整体建筑工程项目的设计和施工。因此，本文依据现阶段我国建筑工程项目管理的发展实际，从建设工程项目管理角度，对建筑工程项目的管理优化展开研究，尝试为建筑工程项目的现代化管理提供有力参考。

1.建筑工程项目管理现状

项目管理是管理科学中最新的分支，由此生成的项目管理模式已经在全球范围内起到十分重要的作用。在现代项目管理理论逐渐发展成熟的进程中，建筑共性项目管理理论的研究在不断实践中取得了有效进展。目前，大多数建筑工程项目在借鉴国外发达国家经验基础上，不断总结概括我国建筑工程建设项目的模式，认为一个施工工程的完成涉及多个公司的管理层与现场工人的协调调动。从项目工程管理整体出发，一个建筑项目的完成包含了质量、成本与效率等多个方面，受我国建筑行业传统的建设模式影响，当下的建筑施工主体仍以总承包模式为主。该模式下，一个建筑公司作为竞标主体，在获取施工投资后无法与合作伙伴进行良好沟通，致使整体建筑工程在后续资金投入上产生失控现象，影响工程项目对风险因素的评估与控制力度，导致建筑工程项目在管理中引发大量损失。

2.建筑工程项目管理存在的问题

2.1 成本控制不足

建筑工程项目的最大特点是周期长和投资资金规模大，因此项目的成本控制成为建筑工程管理的主要核心内容。成本控制效果能直接影响整体建筑项目管理的效益，对项目成本的控制管理需要贯穿在公司整个项目管理的全过程。对企业管理来说，企业的任何一项管理活动都必须匹配相应的权责体系，以明确每个部门之间的权责体系分工，确保企业的管理活动全过程顺利进行。但目前从建筑项目管理现状来看，在其体制下形成的成本管理模式框架相对模糊，各个负责部门自身的项目成本管理职责确立不明确。大多数公司项目经理手中的权限过于集中，造成其在项目管理过程中经常滥用权限，影响整体项目的成本分配和管控，造成工程进度效率过低，周期延长直接导致预算成本增加。建筑公司项目的成本管理在执行具体流程中，无论是主管部门还是其他相关部门权责体系的建立，存在相互交叉权利重叠的现象，在一定程度上也降低了效率，导致风险管控不到位，最终形成成本管控的恶性循环，直接使公司整体项目的运营遭受经济损失。

2.2 缺乏健全激励机制

建筑公司内部虽然已经完善了工程项目的管理体系建设，但对体系和制度的管理没有一个明确规定，其中最为明显的考核激励体系不健全。主要涉及以下两个方面：（1）现阶段建筑公司的项目管理没有设置科学的绩效考核指标，除了工程进度与工程质量重点指标外，对管理人员的职业发展没有制定合理的考核标准，造成许多项目管理员工无法在实际工作上集中方向，为之努力和奋斗[2]。（2）大部分建筑公司的项目管理绩效考核在很长时间内不会进行调整，对公司的实际情况没有准确把控，常常出现考核结果和实际情况不相等的现象，造成员工对工作的不满，没有积极的工作态度。除此之外，对考核机制的设定更倾向于形式工作，为了完成工作而工作，许多老员工甚至不明白绩效考核的目的，只求工作效率，造成项目管理在绩效结果评价上过于主观化，使建筑公司当下的绩效管理体系无法发挥真正的作用。

2.3 信息化应用程度不高

根据建筑公司项目管理过程调查中发现，目前建筑公司涵盖的建筑工程项目具有明显跨区域和周期的特点。而现阶段，许多大型建筑公司对项目管理的信息化应用水平严重不足，主要表现为：（1）记录的方式仍采用文本，并没有借助现代计算机信息技术，这种模式下一旦保管不妥当，很容易造成项目工程的信息丢失，使各个级别的项目部门无法进行沟通造成极大风险。（2）建筑公司内部管理层之间没有专门的信息化沟通工具，使项目管理过程中的决策存在滞后性，在高层决策者和项目执行者双方之间产生了消息接收的时间差，没有形成一个完备的信息化沟通系统，从而导致在建筑工程管理中缺少数据支撑。

3.建筑工程项目管理优化措施

3.1 强化实施过程的成本控制

公司的最大目标就是利用一切方式提高项目的效益。因此，在整体工程施工中必须进行成本的有效管控，进一步推进项目管理过程中的成本控制。一个项目的实施过程涵盖了几个阶段，每个阶段中对成本的管控重点也不尽相同，但出发点都是用最少的人力和物力投入完成最大的工作效率。具体方案主要在各个阶段的目标成本分层制定与落实上，总原则保持上级授权与下级负责不变，将目标进行分解。即按照管理层次和职能进行划分，每个责任按照组织系统的成本分配自上而下依次减少，在财务部统一考核下对统一管理部门分配一致的成本管控任务，将责任和权利相结合逐级签订工作[3]。在设定的工作责任上，还可以加入未完成的惩罚与完成责任的奖励等，以提高工程管理成本的实际管控效果。

3.2 培育绩效激励意识

对工程项目的激励机制设定不仅是简单地完成上级对下级工作指标的规划，而且是整个项目的整体运营能够完成高度的协调配合。只有管理机制中的任意部门在组合工作上都能充分保证项目的顺利实施，才能最大限度地发挥工程项目管理的价值。对此建立工作人员的绩效认知意识，尤其是培养高层管理人员的奖励意识，可以转变公司项目管理人员的工作模式，极大刺激其劳动积极性。从工程项目管理理念出发，设置绩效考核办公室，可以独立也可以放在人资管理部门，由公司领导直接任管理人，例如，总经理或者副总经理担任，进行责任项目工作人员的日常绩效考核工作。在协调和负责公司所有员工的工作中寻找不同意见，并对其提出的意见进行受理和申诉，针对每一条意见做好记录，组织每个季度的工作总结大会，反馈项目管理的绩效考核结果。无论是员工的奖惩方案，还是工作完成度的考核标准，小范围多数量的绩效评比能对建筑工程项目的整体管理起到有效指导和督促作用。

3.3 加强信息化建设

现阶段，随着计算机技术的成熟和广泛应用，建立信息化建筑管理体系十分必要。在此过程中，各类建筑公司要对内部的管理部门重新梳理，完成重点部门与次要部门的联系关系。对重要项目部门一方面要加强内部员工的信息化知识储备，熟悉信息化工具的使用方式，明确各个模块的管理工作内容。另一方面，在各个模块的协同工作基础上，为管理人员提供充分的数据支持，在工程项目全运营过程中，透明化数据信息，为部门之间的沟通奠定基础。工程项目管理信息化可以为建筑公司的项目化管理提供数据支持，建筑公司通过建设信息化的工程项目管理模式可以收集各个阶段的运营数据，为项目整体运营提供评判基础，提高整个建筑工程项目的优化管理。

4.结语

本次研究借助现阶段已有的项目管理理论，围绕现阶段建筑工程分析其项目管理现状，从项目构成与管理实施两个方面探寻其存在的问题，提出三个优化措施，最终明确建筑工程项目的管理优化思路。在此次研究过程中，通过深入探讨项目管理问题产生的原因，在研究深度和广度上有一定提高，提出的解决措施具有一定影响力度。但在资料收集过程中，由于难度较高，研究的整体稍显片面，无法全面表达预期的研究目标。