基于战略导向的S集团财务管理转型发展

2021-11-25徐艳

大众投资指南 2021年1期

关键词：集团化战略财务管理

徐艳

（上海中心大厦建设发展有限公司，上海 200120）

随着市场供应的持续增加，新消费模式带来新的挑战，商业地产市场竞争日益激烈。商业地产行业要获取长足发展，顺应市场潮流，保持行业活力，迫切需要战略转型。以S集团为例，基于战略导向，探索S集团财务管理的转型发展思路。

一、S集团战略转型目标

S大厦是复杂型综合性商业体，已成为所在城市S市的标志性商业场所。S集团围绕S大厦建设和运营，围绕综合商业体的多元业态，形成了以招商租赁、商务运营、物业管理、酒店管理、咨询服务为主要业务板块的集团化组织架构。

经过多年的细心耕耘和市场培育，S集团各项业务获得了良好的市场口碑和经济效益，从飞速成长的培育期逐步转入成熟稳定发展期。

随着商业地产日益发展，市场竞争日趋激励。S集团面临新的市场挑战：

（一）供应攀升和需求乏力加剧市场竞争。统计已公布的在建拟建项目，3年内S集团所处的S市租赁市场供应量增幅超过四成。2020年以来，全球经济出现了震荡，投资意愿持续下降抑制新增和改善型租赁需求。S大厦周边租赁市场空置率增幅超过10%，平均租金下浮20%。S集团租金收入出现负增长，未来阶段以降低租金获取市场占有将是营销主要策略。

（二）新消费模式对传统经营产生冲击。共享办公模式的兴起，远程办公、居家办公等新型办公形式应运而生，共同冲击传统办公租赁模式；而线上购物、外卖平台等消费模式对传统商业发起冲击。2019年S市线上交易增幅接近20%，约为线下交易增幅的4倍。2020年上半年，经济出现了震荡和下滑，更显现出收入锐减发展乏力的发展趋势。

（三）S集团收入来源和成本结构有待优化。S集团收入均来自S大厦运营管理，收入来源单一，易受业务区域性、环境局限性，政策敏感性影响。持有型资产折旧摊销等固定成本比重较大；服务型行业能源、人工成本占比较重。单一楼宇的运营模式导致S集团规模经济水平较低。

为确保S集团可持续稳健发展，提升S集团的管理能效和经营业绩，S集团确定了内涵式发展与外延式发展双轮驱动的战略发展模式：围绕现有业务，以高质量发展为目标，以业务创新为突破，提升核心竞争力的内涵式发展路径；开拓多元化业务发展，以多项目管理为重点，构筑核心资管能力，探索外延式发展路径。

二、S集团战略导向财务管理转型需求

（一）统筹兼顾的集团化财务管理体系

S集团项目建设阶段，遵循传统房地产开发行业的管理模式，采用运营管控型集团化管控模式，强调集团整体目标和业务行为的统一。项目建成运营后，S集团围绕专业分工形成了各具不同特点的业务板块，运营管控模式已无法适应多元化经营业务的需求。S集团应围绕多元化战略发展目标，搭建统筹兼顾的集团化财务管理体系，助力S集团提升企业财务管理效能，为战略目标实现提供保障。

（二）业务创新带来的财务管理模式创新

消费将成为中国经济发展的主要动源，但是传统消费模式将被打破，体验型、定制型、多样型的新消费将成为主流。S集团经营业务仍保持传统商业模式，创新动能不足。其应顺应市场需求，必须在做实做强做优现有业务的基础上，坚持创新突破，探索新产品、新模式、新动能的开发，发展业务增量，提升经济效能。配合业务创新，S集团财务管理模式也应予以优化。

（三）外延发展，多项目拓展的资源配置

S集团积极探索外延发展道路，在更多项目、更多行业、更多领域探索业务延展的可能。围绕现有核心业务的产业链，S集团尝试核心产业链上下游的延伸发展，以整合资源、管理输出为主探索多元发展路径，聚集规模经济效应，致力于成为多项目管理的商业地产运营商。配合多项目管理需求，S集团财务管理在组织架构、资源配置、管控模式方面予以优化。

三、S集团战略导向财务管理转型发展思路

（一）战略导向下集团化财务管理体系

S集团化财务管理体系既要保持统一性和全面性又要兼顾专业性和特色性。

1．集团化财务管理体系

围绕相关多元化战略，S集团应采用战略管控型管理模式，建立相互适应的财务管理体系：S集团总部负责战略协调和资产管理核心功能，不直接干涉子公司具体经营活动，集团总部作为战略决策中心和投资决策中心，承担战略研究、资本运作、投资决策、风险管控、业绩考核等职能，具体负责筹资、投资、资产管理等财务管理工作，原则上子公司的战略规划、投融资计划、重大资产交易和处置，由集团总部负责审批决策；子公司在各自授权范围内，保持适度的经营自主权，承担运营管理、物业管理、酒店管理等专业化管理和运营职能，服从于集团整体战略活动，组织开展日常经营活动，根据自身特色制定相应的财务管理与制度，独立开展内部管理监督。

总分式财务管理体系积极发挥统筹兼顾、分工协同的管理作用，推动集中管控和分层执行的集团化财务管理方式，服务于相关多元化企业集团战略目标的实施落地。

2．财务管理重点

为确保集团战略目标实现，S集团对下属公司财务管理重点是跟踪战略目标或预算指标完成情况。

S集团应加强财务信息的统一收集、监督分析的功能，实时掌握子公司经营状况，有效监测战略偏离风险。

S集团应制定财务信息报送制度，明确各子公司财务信息报送责任主体、报送内容、报送方式、报送频次、具体要求等。其中财务信息报送内容既要有共性要求，也要突出财务管理的重点内容。财务报表属于共性信息，每家下属企业定期报送，确保财务专业数据的统一性和可比性。同时每月各下属企业还需报送体现财务管理重点和行业特性的财务管理报表，如招商租赁行业财务管理重点是收入和资金管理，应定期报送与收入相关的出租率、平均租金等业务数据以及与资金相关的租金收缴率、资金收支情况。子公司对于差异率超过5%的业务数据应予以重点分析，剖析差异成因并提出应对措施。S集团通过财务信息报送制度建立，进一步规范信息报送流程，提升信息报送质量，突出财务管理重点，优化财务管理监督功能。

（二）创新业务的决策与控制

S集团战略布局创新业务发展，开拓营收来源，增强经济韧性，提升抗风险能力。如，推行微店销售、云看房、直播平台等新营销方式，全力拓展销售渠道；增加沉浸体验式文化展览项目，提升产品互动性和体验；设计个性化、定制型文旅产品和宴会产品，满足新消费需求。S集团对于创新业务，应充分发挥财务管理服务企业战略决策和控制的优势作用，确立匹配相适应的财务管理方式。

1．创新业务投资决策

创新业务必须重视财务管理的投资决策功能，理性分析项目经济效益，有效规避重大风险。一是企业按照经济效益性原则，对拟投项目进行可行性研究和风险评估，确保投资项目按照战略引领、依法合规、能力匹配、合理回报的原则进行；二是创新业务要结合优势能力，充分评估自身能力禀赋，企业围绕核心优势选取能力相配、优势突显、经济可行的策略方案；三是财务部门加强创新业务市场趋势研究，强化数据分析及趋势研判能力，增强决策支持依据，提升经营策略市场贴合度。

2．创新业务执行控制

财务部门应坚持创新理念和全局观视角，加强创新业务执行控制。一是积极研究创新业务相匹配的核算模式和财税筹划，支持战略方针有效执行；二是强化财务分析能力，诊断战略实施过程中存在的问题，剖析差异成因，积极整改优化，提升战略执行；三是积极发挥财务预警体系，识别风险、科学评估、诊断问题，提示预警，降低或规避财务风险；四是开展投资后评估工作，总结得失利弊，积累管理经验，助推企业未来决策支持和经营管理优化。

（三）多渠道融资模式探索积累

目前国内商业地产融资市场存在法律不健全、制度配套不完善、相关专业人才积累不足等问题。商业地产金融市场的发展落后于商业地产发展程度，资金需求大，融资难是商业地产企业普遍面对的问题。

S集团现有融资来源主要依靠银行贷款，偿债能力和运营能力指标均保持在较为良好的水平。

围绕外延发展战略需求，未来S集团多元化发展道路应未雨绸缪做好短期、中期、长期资金需求规划，改善融资渠道单一的缺点，做好多渠道融资的积累和储备，积极布局具有前瞻性的融资战略。

市场融资模式主要分为内部融资、债务融资、股权融资与资产证券化等四个大类，各类融资模式具有其优劣势和适用性。财务部门需要根据企业自身特点和实际需求，择机选择适合的融资模式，特别是积极探索资产证券化融资模式的研究，持续关注REITs、CMBS、MBS、ABS等融资模式国内发展趋势和应用实践，为多渠道融资战略做好储备。

（四）多项目管理的资源匹配

S集团探索“走出去”的外延式发展道路，以资产开发、运营管理、长期持有、价值提升为主要目标，以多项目管理为重点，构筑核心资管能力，逐步迈向领先的商业地产运营商。

围绕战略化资管模式，财务部门应积极培育投融管退四大核心资管能力：“投”以构建投资战略设计、投资项目决策体系为出发点；“融”以培育投资者关系维护、各类融资方式运用为侧重点；“管”以提升多项目管理实战经验、项目运营跟踪指导分析为关键点；“退”以金融工具运用储备、资产退出方案设计和实施为基础点。

财务部门应持续优化符合并支持多项目管理需求的组织架构和管理体系建设；持续提升多项目管理的资源整合能力，优化成本结构，构建规模经济效应，逐步提升经济效益；围绕战略性资管模式吸收、培育兼具专业知识和实操经验专业型财务管理人才，建立精干的专业团队。