企业全面预算管理的困境及对策探讨

陈甜

（浙江灿根智能有限公司，浙江 诸暨 311800）

全面预算管理已经成为现代企业生产经营管理的一种重要模式，企业可以通过全面预算管理将企业的发展战略和规划很好的融合在一起。全面预算管理能够将企业特定时期内的实际结果和预算目标作比较，对执行结果进行分析，改善企业经营管理活动，极大地提高企业的生产经营管理效率，从而实现企业的经营规划、战略目标。

一、企业全面预算管理的意义与作用

（一）企业全面预算管理的含义

在20世纪20年代，全面预算管理在国外大型工商现代化企业开始广泛运用，而中国加入WTO之后，为了顺应时代的变迁，更好地应对国际化的挑战，降低企业的经营风险、财务风险，增强企业的竞争能力。我国企业结合自身的实际情况下同时借鉴国外企业，总结出了一些适合中国国情的企业全面预算管理。何为企业全面预算管理，是指企业以精神理念、战略目标为导向，通过对企业未来的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行考核、评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，从而实现企业战略目标的管理活动。

（二）全面预算管理的意义和作用

在中国特殊的国情下，改革开放以后，各类企业拔地而起多如牛毛并且以中小企业发展为主，这些企业经营管理模式不规范，竞争能力弱，容易被市场淘汰。但是通过编制全面预算，企业能够将战略目标与经营目标细化分解为只执行单位的具体工作目标和行动计划；能够改善企业内部各部门的沟通情况，促进各部门分工明确又相互统一；能够通过对预算目标和实际结果的分析比较，更好地实行奖励惩罚机制，从而提高员工的综合素质。为企业稳步前进打好坚实基础。

二、企业全面预算管理面临的困境

（一）全面预算管理的编制机制不健全

在企业的实际生产经营中，很多企业对全面预算管理做不到真正的重视。它们对员工管理宽松，对自身约束不够，而且各部门职责分工不明确，预算管理工作缺乏具体实施条例。导致员工在编制预算管理时相互推诿，考虑不全面，不能从实际出发实施真正适合自身企业的全面预算管理机制。导致企业预算管理执行从头到尾与实际相差甚远，效果其微。举个例子来说，2015年以来，珍珠行业因市场因素变化开始走下坡路，个别珍珠企业甚至出现断崖式下滑，连年亏损。如果企业还是如同以往，不能健全机制也不采取控制措施，任其发展，无疑企业只能逐步走向灭亡。在当今社会中，发展日新月异，但是企业的机制缺失一成不变，不能跟上时代的变化，那么企业的预算管理机制也是形同虚设。

（二）全面预算管理的认识不够、执行力度不够

在现在很多企业中，不管是员工还是领导知识储存度不够，对预算管里的理解不够全面，不认为这是企业的一种重要管理模式。很多都是形式化的填一些表格，口头讲解一些机制、条例，而真正的做法确是上层领导说了算，是领导怎么说员工怎么做的表面机制。而就算企业打算编制全面预算，员工却感觉这只是财务部门的事情，其他部门却不能去很好的做预算甚至不做预算，做不到全员参与。而财务部门毕竟不能对所有部门岗位都深入了解，就只能根据以往的销售费用、管理费用、生产成本等对各种报表做细微调整，那么企业的这种预算管理根本谈不上科学和全面。

（三）全面预算管理缺乏人才

现今企业中很多财务都是老会计，他们年纪偏大，知识储备量不足，长期从事基础财务工作，对新知识、新世界、新规则的接受能力和认识能力都不够强。企业要发展、规模扩大就需要招聘人才，但职工招聘往往偏向于一线生产工人，对高级财务管理复合型人才的招聘就不是很注重，企业管理人员常常一人多岗，身兼数职，导致分工不明确，再加上员工本身缺乏全面预算管理意识，企业为了节省成本又缺少培训等，人才的缺乏就成了企业全面预算管理发展的瓶颈。

（四）全面预算管理的缺乏监督、考核

中国处于社会主义初级阶段，中国很多企业都是家族企业，企业中关系盘根错节或者各自为政，他们做事睁一只眼闭一只眼或者针锋相对。例如同事甲包庇同事乙迟到早退或者同事甲不能跟同事乙很好的共处合作，这种情况在现代企业中屡见不鲜。也有企业在年初的时候花了大量的时间大量的经历制定了较完善的预算考核制度，但需要在年底的时候进行决算考核，那么在企业实际执行过程中，企业往往就只注重平时的预算编制和执行，缺乏平时的监督考核，不管结果如何到年终反而不了了之。这就使企业的预算管理事半功倍，难以发挥全面预算管理的功效。

三、针对以上困境的解决对策

（一）完善全面预算管理编制机制、合理选择编制方法

企业全面预算管理的流程可以分解为预算编制、预算执行和预算考核。企业在选择合理的编制时间的同时又需要充分考虑自身的实际情况、经营计划、市场环境和预算管理原则，选择一项或综合运用多项适合企业的预算编制方法，不为贪图方便，敷衍了事。全面预算的编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法等，各有优势、各有短缺。根据企业的战略目标、业务计划等合理科学的编制预算，建立新制度，完善旧制度。明确各职员、各部门的职责，编制预算，建立新制度，完善旧制度。明确各职员、各部门的职责，做到责任到人到岗，各业务环节相互关联，相互作用、相互衔接、能够很好地周而复始，更好地实现企业的战略目标。

企业应该设置独立的全面预算管理委员会，对公司董事会负责，履行全面预算管理职责，使其成为预算管理活动的最高权力机构。设置全面预算管理部门，执行公司的全面预算管理的编制、审核、控制、分析等工作。应由财务部门牵头，生产、销售、人力资源等部门辅助，各部门紧密合作，做到人人参与。

（二）树立正确科学的全面预算观、加大执行力度

企业需要明白全面预算管理的真正含义，使全面预算管理真正成为企业的管理模式之一。企业可以加大宣传力度，着重形成全员共同意识，更加注重全面预算管理工作，形成企业领导带头，财务部门辅助，全员参与的全面预算管理观念。在工作中，随时保持着全面预算管理的工作氛围，使全面预算管理的观念在脑海中根深蒂固，成为日常工作的一部分。

在执行过程中，加大执行力度，将全面预算管理落实到工作中。进行全面预算差异分析，做到发现问题，反馈问题，分析问题，解决问题，再发人深省。例如需要严格审批的业务，未经审批或者超越权限审批都应该退回，反馈回部门，员工再次学习培训，了解公司章程制度。然后再次按正常程序审批，不能威胁预算的权威性。也不造成因舞弊或者差错而影响企业的经济效益等。

（三）科学制定全面预算的考核评价体系

没有奖励就没有动力，没有动力就没有工作的积极性，企业建立完善的考核制度势在必行。建立健全全面预算考核评价体系，实现考核民主化、现代化、透明化。做到有功必赏，有错必罚，赏罚分明。

如何建立全面预算的考核评价体系，首先，应分析企业自身的特点，市场行情，结合企业的实际情况，参考广大员工的意见；其次，企业应该号召全员参与，上至最高领导人，下至各部门岗位员工都应该参与其中。自上而下，由点到面，目标责任分解到岗到人，做到考核评价体系前人人平等。同时考核评价体系需要透明化，不搞特殊。然后，将考核评价的财务指标和非财务指标相结合，不单看结果不看过程，也不只看过程不看结果，做到不一概而论，实时监控、考核。对于重大影响的业务，更应该严格监督考核。最后，做全面预算考核目标完成情况分析，确定产生差异原因，评价各岗位各员工的工作业绩，编制预算执行情况的分析报告，得出考核结果。

（四）全面预算管理人才的解决

首先，企业要树立良好的人才培养环境，改变人才培养理念，要明白管理的核心问题是人的问题，使员工“活”过来，能积极、主动、有创造性的参与完成全面预算管理。因此，企业改变用人理念，真正树立以人为本的思想观念迫在眉睫。

其次，在人才招聘中，应该比以往更加注重复合型人才的招聘，而不是为了节约企业成本，将就而行。全面预算管理需要的人才，不应该仅仅关注年龄、学历，更应该去关心经验、思维，从长远角度看能更多地为企业带来经济效益的人才。

再次，企业应该学会人才的培养，激发员工自我发展的竞争动力。在企业中除了晋升岗位之外，还可以实行轮岗制度，优胜劣汰。轮岗能够让每位员工更好熟悉每个岗位，了解企业文化，为企业全面预算管理打下基础。企业也可以对员工进行知识培训，将全面预算管理的理念传授给每个员工。能够让不同的岗位员工对全面预算管理有提出各自不同的见解。

最后，社会应该提高全面预算管理的关注度，譬如政府可以举办一些有关全面预算管理的有奖知识竞赛等，鼓励各行各业的社会人员参加，这样既可以降低企业的人才开发成本，又能够使员工自主学习全面预算管理知识，为企业今后的发展奠定基础。

四、结束语

由于时代的变迁，目前我国乃至全球的经济形式都不是很稳定。全面预算管理的内涵越来越丰富，需要企业结合自身进行不断优化，追求高质量发展，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。企业需要把全面预算管理运用到实际的工作实践中，成为企业内控的一部分，使企业能走得更远、更稳、更成熟。