谈全面预算管理在教育事业单位的应用——以Y学校为例

金晓婷

（上海音乐学院附属中等音乐专科学校，上海 200031）

随着我国经济高速发展，信息化建设程度不断提高。教育事业经费管理将逐步改变以往单一行政管理模式，逐步向企业管理模式发展。近几年财政资金对教育事业的不断投入，更要求有效整合财务资源，通过引入管理会计思维，不断推动教育事业内涵发展进程。

Y学校近几年，上至学校领导，下至业务部门、管理部门或项目负责人、执行人，逐步建立了“全员参与、绩效管理”的预算理念。学校迫切需要改变以往粗放式管理理念，通过全面预算管理工具，以战略导向为起点，业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的管理模式，逐步完善学校内部管理架构及管理思维。

一、学校推进全面预算管理的现实意义

（一）全面预算管理可以促进学校内涵式发展战略的有效实施。学校战略目标的实现，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图绘制成现实。只有通过全面预算管理，量化目标，明确各个部门的具体工作目标和任务，才能“化战略为行动”，确保学校健康、有序发展。

（二）全面预算管理具有沟通和协调提高工作效率的作用。学校通过实施全面预算管理，明确各部门目标、任务、分工，通过全面预算管理工具，引导全校整体活动，有效避免无序的部门行为。通过预算编制及调整，协调资源的最优配置，通过预算执行控制、监督、评价，达到学校整体目标。

（三）全面预算管理可以对学校实施内部控制，防范风险。全面预算管理作为管理控制手段，不断与学校所处的环境和资源融合并改变，始终与学校的发展目标保持动态平衡的过程，以此提高面临各种风险的识别能力，保证财政资金的安全。

（四）全面预算管理有助于考核各部门的预算绩效，起到约束与激励作用。学校可通过各部门预算绩效的量化指标，进行详细考核，作为年度部门或个人工作成绩的重要参考指标，同时也作为下年学校资源分配的重要参考依据。

二、全面预算管理在学校的应用的不足

（一）学校预算管理未以战略目标为出发点。学校每年在编制预算上，基本还是以往年预算、明年工作计划为参考基础，未站在学校战略目标的大方向上，进行资源分配。

（二）学校未建立完整的预算管理组织机构和流程建设。学校近两年，虽陆续强化了预算管理中的制度及流程建设，但在全面预算管理整体流程铺设、组织架构再造上，还存在不足和欠缺。

（三）学校“全员参与”的预算管理理念有待加强。学校近两年，各部门逐减建立了预算管理理念，参与度大大增强。但还存在：有些部门认为预算就是“财务预算”，未真正理解全面预算的意义。

（四）学校“业财融合”存在不足，造成部分预算松弛。学校近两年，各部门沟通大大加强，但在数据交换上，还存在壁垒。财务部门、业务部门之间资源共享观念不足，使部分预算编制脱离实际，造成预算松弛及浪费。

（五）学校未建立完整的全面预算跟踪体系。学校近两年，在资金流程跟踪上通过完善制度、增加内控设置点等方面逐步建立信息跟踪系统，但全面预算跟踪体系的建立还存在监督范围、职责未充分细化，信息化程度不高、风险预警不及时，造成风险反馈信息滞后等问题。

（六）学校在绩效评价结果运用上存在不足。学校近两年项目预算绩效评价全覆盖，部分重点项目预算通过审计事务所及专家进行重点评价，但在绩效评价整改上，有些部门流于形式，未充分通过绩效评价结果，真正落实制度、措施上的改进。

三、全面预算管理在学校的应用策略

（一）全面预算以战略目标为出发点

首先，学校实施全面预算管理，必须以战略目标为起始点。战略管理的主体应为学校高层领导，只有通过他们治理学校的理念和统管全局的视野，以及对资源分配的总体布局，才能保持学校内涵建设发展的长久生命力。其次，学校全面预算管理除了对财政资源的分配，还包括人力资源的分配。学校要站在战略目标的高度以及学校长期发展的基础上，做好合理优质的人力资源储备。最后，学校在战略目标的导向下，制定三年中长期规划，编制全面预算，进行战略落实及分解。

（二）全面预算组织机构及流程搭建

1．建立全面预算组织机构。学校建立全面预算管理领导小组由校长及副校长组成，是学校整体决策机构；预算管理工作小组由各职能部门组成：可包括财务部门、行政部门负责人，负责预算的编制及分解下达，监控预算执行效率；预算执行机构由项目负责人及执行人组成，负责预算的执行和绩效；学校内部监督机构由党委书记及内审组成，监管教育经费的合法性、合规性。通过组织机构建立责任网络，形成全面预算管理职责体系。

2．设计标准的全面预算流程。学校要继续完善全面预算的管理流程及层次管理：以学校业务流程为主线，贯穿预算管理全过程。流程设计清晰：包括层级关系的设定、清晰的职责分工、业务流程、部门贯穿，形成覆盖全校的自上而下、自下而上的纵向管理流程。

3．完善全面预算制度。学校全面预算管理工作的有效实施需要坚实的制度体系为保障，建立和完善全面预算管理制度体系，有利于学校建立科学、先进的管理思想和管理模式。学校应建立纵向和横向的预算管理规章制度，形成学校完整的规章制度体系。

（三）全面预算必须强调全员参与

学校一定要树立“全员参与”的全面预算理念，不是仅停留在财务预算的阶段。全面预算需要学校各部门、各成员参与，包括人力资源预算、各业务部门、各管理部门等在内的全面预算管理体系，体现全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。

（四）重视全面预算管理的客观性

学校在编制预算时一定要从学校整体战略目标出发，深入研究学校实际情况，结合历史数据和中期规划，制定合理的、客观的预算，避免过度松弛和过度失真。

（五）全面预算必须重视业财融合

学校在预算编制阶段，将战略目标细化分解为各部门的业务目标。各部门以业务目标为导向，制定本部门的预算（包括人力资源预算、资金预算等），通过充分的论证及学校各部门的协同配合下，科学合理地编制预算。财务部门要和业务部门高度沟通，熟悉业务部门业务内容和流程，为业务部门在编制资金预算时提供有力帮助。学校在预算执行阶段，财务部门要与业务部门充分沟通，各部门要紧密配合。对在预算管理进程中出现的问题，要通过各部门迅速联动和及时交流，发现风险点，合力解决。

（六）全面预算全程跟踪监督

首先，全面预算监控必须渗透学校各个层级、各个部门、各个业务点。有效的监控必须是相互制约的，借助各部门、各成员的力量，进行自我监控和相互监控，建立一个全方位、全视角、纵横交错的监控责任网。其次，全面预算还需重视效益原则，业务流和资金流是执行监控的重点。学校要重点关注基建项目建设、资产管理这两项重大业务流和现金流的监督。具体来看：一是，基建项目建设在立项环节要集体决策；设计与概预算环节要重点审查编制依据、定额费用的真实性；招标环节的公开、公正、平等竞争的原则；项目实施环节要按合同约定及时正确地支付工程款；竣工决算真实、完整、及时。二是，资产配置预算环节资产使用部门、资产管理部门和财务部门要进行必要沟通，防止预算编制不当造成的资产搁置及重复浪费；资产采购环节要按国家制定的采购方式采购；资产验收入库环节要规范验收程序、实物资产登记内容完整；资产日常维护环节要避免资产失修或维护过剩造成的资源浪费；资产处置环节要按照国家有关规定进行；实物资产清查盘点环节要建立定期清查盘点制度，防止国有资产流失的风险。最后，学校应当搭建学校层面的信息化管理平台，将人员流、业务流、资金流信息有效结合，实现信息资源共享。通过利用大数据的“信息数据广泛、处理速度快、时效性高”的特点，及时管理和处理数据，快速捕捉风险点，进一步优化数据监督的流程。通过建立全面预算管理预警系统，可以及时寻找风险点，提供相关预警信息：包括学校采购活动预警、工程项目与固定资产预警、货币资金预警、报表分析预警等，使学校管理者提早做好防范措施。

（七）加强全面预算绩效评价及结果应用

首先，学校全面实施预算绩效管理：通过事前绩效评估、绩效目标管理、绩效跟踪管理、绩效评价管理、评价结果运用等全过程，作为学校不断优化全面预算管理体系建设和激励员工的有效途径。其次，学校要重视绩效评价结果反馈环节，应根据评价结果，及时研究制定整改措施，摈除流于形式的整改，要将绩效评价结果作为科学安排预算、调整支出结构、完善制度、增加跟踪监督流程点的重要依据。最后，学校要充分研究通过全面预算考评，激励员工的有效方法，通过具有真实导向型的考评制度，完善科学合理的薪酬分配制度，以调动员工积极性。

四、结束语

全面预算管理作为管理会计的一个基本工具方法，在行政事业单位实施仍处于全面探索阶段。Y学校要强化全面预算管理，通过战略目标、组织规划、流程建设、预算执行、预算控制、预算监督、预算绩效评价、考核结果应用等不同维度，不断提升学校总体内涵建设发展。