以全成本为重点的基层医院财务管理模式探讨

徐敏

（淮安市第一人民医院第二分院，江苏 淮安 223000）

基于经济持续发展的环境下，我国医疗卫生水平显著提高，建设了完善的医疗系统。就当前的发展形势进行分析，传统的财务管控模式已经无法发挥实际的管控需求。医院要想在多变的市场环境中占据稳固的地位，提升自身的综合实力，就要更加关注如何促进财务管理工作开展。在优化与创新内部财务管控机制的同时，做好精细化的管理工作，以便于发挥出财务管控的实际效用。医院完善财务管理机制，可以发挥政府政策支持的实际效用，不断提升自身的综合实力。通过引用国外的先进管理理念、运营模式等，真正解决自身的缺陷问题，并且提升综合运营发展效率，引入精细化成本管理理念。医院的领导层要了解做好成本精细化管理工作的重要性，搭建完善的管理机构，实现业务流程科学化管控，促进医院各项业务活动顺利开展。通过不断创新与改革核算系统的方式，获取到真实、有效的数据，提供完整的信息，并且为各项体制的优化与改革提供相应的支撑。相关人员需要分析全成本精细化管理平台，做好数据整合与分析工作，维护内部固定资产，获取到真实的成本信息。以全成本绩效考核体系为基础，做好资金消耗情况的控制与监督工作，规避财务风险问题与经营风险问题发生。

一、以全成本为重点的基层医院财务管理模式构建重要意义

（一）提高医院综合管理效率

医院做好成本精细化管理工作，发挥出关键的作用与价值，就需要以全成本管理理念为基础，促进各项审核工作开展。医院需要践行以人为本的基本理念，做好各个环节监督以及把控力度，还要促进工作绩效以及职工考核工作的有机结合。对整个实践的过程进行分析，采用多元化的方式，提出科学化管理理念，激发员工工作积极性[1]。医院要想发挥出自身的管控作用，就需要直观地体现出全成本管理的优势，促进各个部门针对性审核工作的顺利开展。在强化医院全员良好成本管控意识的同时，培养员工的专业技能，还要做好考核与监督的工作，并达成标准化、规范化管控目标，提升医院的综合管理效率，为医院的后续良性发展做好铺垫。

（二）确定医院服务定价标准

对于医院实际财务收支情况来看，医院医疗定价存在许多层面的问题，存在管理思想滞后的情况。大多数情况下，医院都是利用最原始的成本测算方式，促进各项活动开展。但是存在定价标准不明确的情况，大部分都是结合全成本管理的相关内容。在此阶段，选择合适的模式，可以促进成本测算工作顺利进行。从中可以了解到，实践过程中都是以全成本管理体系为基础，还要合理设定医院服务定价标准，才可以保证定价的科学性与可行性。

二、以全成本为重点的基层医院财务管理面临的核心问题

（一）缺乏良好的全成本管理意识

从医院各个部门的运营与发展形势进行分析，要想推进各项财务活动顺利开展，就应当将全成本管理模式作为基础，并切实践行全新管理理念。但是大多数情况下，医院内部管理人员都会受到传统管理体系、思想理念的影响。从中得知，医院进行全成本财务成本管理，存在相关人员重视度不足的问题，导致全成本管理的作用与价值无法体现出来[2]。内部现有的管理人员认为在开展财务管理工作的阶段，融入全成本管理理念，会导致消耗的成本增加，忽视成本在后续业务活动中能带来的实际效益。受到许多不同因素的制约，对医疗卫生制度的改革与深化带来直接的影响，也无法满足群众的基本医疗需求，存在个性化医疗服务不到位的情况。

（二）信息管理系统建设滞后

当前，我国逐渐进入信息化时代，信息化科学技术、网络技术的发展速度加快，也推动了医院内部建设与发展。许多医院都开展纷纷建立配套的信息化运营管理机制，目的就是整合内部关键信息，优化运营系统，促进各项活动按序开展。然而就实际情况进行分析，从中不难了解到内部系统与其他系统存在一定的不同之处，财务人员也没有对存在的问题进行妥善的处理。医院财务管理系统与信息化管理系统无法有效的衔接，信息化平台建设不完善。长此以往，会导致医院成本核算工作开展面临许多难题，也无法构建配套的精细化财务管控模式。

（三）整体管理水平不高

医院做好全成本管理工作，最关键的一点就是需要监督内部各项活动的开展，还要确保针对性分析以及核实工作到位。因此在执行的过程中，需要采用分部门、分项目等多元化的方式，做好业务流程的管理以及监督的工作[3]。但从实际情况角度来看，不难发现医院内部管理还存在许多方面的问题，存在业务流程不合理、内部财务管理活动风险因素较多等一系列的问题，整体管理水平有待提升。尤其是在日常的各项管理工作中、医疗设施配置过程中，没有以规范化的管理制度作为核心内容，不利于整合整体资源效益，无法有效保障将医院的资源效益发挥到最大化。

三、以全成本为重点的基层医院财务管理模式构建建议

（一）形成良好的精细化管理意识

医院在实施全成本精细化管理工作的阶段，要做好各个科室与部门人员的管理工作，使其可以对成本精细化管理有清晰的认识，成员也能积极地参与成本精细化的各项工作中。践行基本责任制，可以使员工了解成本精细化管理的核心工作职责，并且践行全面成本管控制度。若成本精细化管理可以落实到员工考核中，就可以激发员工对成本精细化好管理工作的热情，达成成本精细化管理的基础目标，使得相关人员充分了解成本精细化管理知识，发现合适的学习方法、操作方法等，显著提升管理质量与效率。而要提升精细化管理意识，需要搭建完善的成本精细化管控体系[4]。对于医院来说，需要对护理人员专业水平、服务技巧、等方面进行考核，还要不断完善配套的医疗服务制度，以此保证医院服务质量显著提升，并朝着可持续方向发展，培养出优秀的人才队伍，为医院的稳定运行做出自身的一份贡献。

（二）构建成本核算体系

在医院的实际运营发展过程中，需要做好现实发展需求的研究工作，还要构建完善的全成本核算体系，将其实际价值发挥出来。结合颁布的各项法律法规、相关制度，做好全面管控的工作，以此保障医院的各项经济活动按序开展。在此过程中，医院要更加注重开展全成本核算管理工作，做好各项经营活动的监督与控制。通过选择合适的科学化数据采集模式，通过统一核算口径进行处理，避免财务数据以及成本核算数据存在差异。在融合了成本核算结果以后，对不同的情况进行分析，给予相关人员相应的奖励与惩罚，不断完善配套的约束机制。例如，针对医院采购材料、材料出库的各个环节来看，最关键的就是要明确全成本核算的基本内容与模式，还需要提出完整的成本核算模式，对医院各种类型的资源进行分类处理，从根源上规避财务风险问题发生。财务数据会对财务核算结果带来直接的影响，也可以视作为精细化管理的核心表现方式[5]。对于医院内部多项支出来说，应当明确末级核算单元。采用这种方式，获得准确的参考数据。医院会计核算人员需要做好本职工作，完成上级领导下达的任务，形成良好成本管理意识，积极参与全成本核算体系的构建，为医院管理层提出合理经营决策提供可靠的参考数据。

（三）建设完善的医院信息化平台

1．医院建设信息化管理平台，有助于相关人员获得准确的数据信息，顺利达成网络化医院成本管控目标。在此基础上，还需要做好供应商往来管理、辅助账目记录等一系列的工作。若医院产生了经济业务，就应当进行账目分类，还需要更加精准的进行账簿核算。发挥核算工具的作用，建立稳定的会计科目体系，加强财务管控力度。

2．医院需要促进财务管理系统以及HIS系统的互相结合，发挥出信息化技术的优势，方便信息的传递与各个科室的沟通。以搭建完善的共享成本网络体系为核心，开展全成本结算资源把控工作，从根源上把控安全风险问题。

（四）科学设置全成本管理岗位

医院要想凸显出全成本管理的价值，就需要对全成本管理岗位进行合理的设置，安排专门的人员进行管理，使其清晰的了解做好成本核算管理工作的重要意义。在促进各个部门联系与沟通的同时，将工作合理划分给工作人员，确保其了解核心职责。在发生风险问题的时候，相关人员能承担自身基本职责，并且提出相应的解决方案，降低医院可能面临的经济损失。例如，医院需要做好基础成本核算工作，并分配给财务管理部门。对于没有处理加工的信息，则可以通过统一平台共享给成本核算人员。在此基础上，成本核算人员要关注与各个部门的协作与沟通，避免出现一人兼任重要岗位职责的情况，约束其工作行为，全面改革成本管理模式，以便于为医院带来更高的经济效益。

（五）完善全成本财务预算管理体系

在现代化财务管理体系中，更加关注建设预算管理机制，作为全成本财务管理的基础内容，开展科学化的预算编制工作，提升综合执行力，做好财务成本动态化的管理工作，整合其中的关键要素。采用成本控制、绩效考核、预算管理互相融合的方式，对内部的资源进行合理分配，创造较高的资源使用价值。在医院各个科室与部门内部，搭建完善的信息交流体系，确定成本管控目标，并对成本核算的流程进行梳理，提出配套的使用方法。例如，在预算规划正确的条件下，提出集中采购医疗设备的形式，减少综合采购成本支出。对于财务管理部门来说，应当结合预算指标、医院基本运行情况，做好全面执行分析的工作，调查预算管理指标的实施情况，还可以促进预算绩效与考核指标的结合，促进内部资源共享，践行完善的预算管理机制[6]。医院合理化配置资源，可以发挥出全成本管理的实际价值，并且创造较高的效益。在做好阶段性成本分析工作的同时，为下一阶段编制财务决策提供准确的数据，还可以顺利达成全成本管理的目标。

（六）建立全成本绩效考核体系，强化医院固定资产管理

医院要明确新医疗体制改革的基础目标，结合本医院的实际情况，建设配套的成本绩效考核体系，还需要形成PDCA循环管理体系。在明确医院各个科室绩效考核范围的同时，贯彻全成本管理的理念，促进绩效考核工作以及不同科室成本支出结合，潜移默化中影响相关人员的工作态度，更加积极主动参与到成本管控工作中，促进业财融合。医院需要更加了解成本考核目标，明确各个科室需要承担的核心职能，建立配套的奖惩体系。对于表现不佳的科室来说，则要在下一年度进行预算数额的优化以及调整，及时追究负责人的责任。对于表现优异的科室与部门，需要实施精神激励、物质激励。医院做好成本测算工作、成本管理工作，应当促进事前监督工作顺利开展，并且对内部固定资产利用情况进行检查，定期开展核查与清算的工作，避免盲目采购而导致无谓的成本支出。医院通过对固定资产进行延伸管理，能保障资产核算工作到位，还可以确保账实相符，落实固定资产管理责任人制度，避免在发生风险问题阶段，各个部门出现推诿责任的现象，保障发挥出固定资产的实际效益。

四、结束语

总而言之，医院在实际的发展过程中，需要贯彻财务精细化管理理念，借助其进一步提升医院的综合实力。医院要更加关注如何实施成本精细化管理理念，构建健全的资金预算管理体系，保证合理化地利用医院内部资金。对于医院的管理层来说，其需要梳理全成本管理工作流程，并且以全成本管理作为成本管理的核心。在此基础上，建设全成本精细化管理平台，做好维护工作，获取准确的成本信息，顺利践行医院可持续发展战略规划。在医院的财务管控工作中，以全成本管理作为核心，可以满足医院发展的基本需求，并且显著的提升医院社会效益与经济效益，真正改善医疗服务效果，以此满足群众就医的核心要求，提供高质量医疗服务。