大型公立医院内部控制问题研究

2021-11-25刘双

大众投资指南 2021年29期

刘双

（大连医科大学附属第一医院，辽宁大连 116000）

一、研究背景

本文笔者通过对大型公立医院的调查了解，明确其基本业务流程，确定其内部控制制度。公立医院成立财务科、审计科、物资管理部、审核科、物价科等部门或岗位在内部控制中起到巨大作用。笔者针对公立医院的内部控制制度中的薄弱点进行分析，提出相应的应对措施，从而保证医院内部控制体系的有效运行。

二、公立医院内部控制的问题

（一）医院管理者内部控制意识薄弱

大型公立医院历任领导干部不是管理方面专业，而是从事临床科室的主任，是医疗各个临床专业的学科带头人，他们专注于自身业务，工作重心是发表专业论文，指导年轻医师工作，处理疑难杂症和进行临床的学术交流，所以医院的管理人员缺乏管理知识和经验，也导致其在管理上也受到一定限制。医院缺少内部控制流程的建设，内部控制环境相对薄弱，在医院规模不断壮大、业务不断拓展的情况下，公立医院的内部控制制度反而没有跟上医院的发展进程。医院内部控制相关岗位领导有很多都不具备系统的管理知识，在开展工作的过程中大多根据以往的经验，并且医院的管理制度主要由院领导和各分管领导制定，较少征求相关人员意见，参加职工代表大会的员工大多数只是听证，并没有起到建议、决策的作用。

公立医院内部控制的各种制度只是流于形式，缺乏实际的执行考核机制。医院的相关政策文件主要针对财务会计，关于医院整体的内部控制制度则相对较少。医院内部的各种规范制度尚未有效实施并纳入领导的考评体系实施。实际工作中往往只重视政绩，而对于内部控制中的风险因素则较少考虑。领导的经济风险意识有待提高，医院购买大型的医疗设备或是进行改扩建，往往是凭着经验去判断，或者参照相关单位去做，而不是经过论证可行后去执行。

（二）医院内部控制相关人员知识结构不合理

虽然目前大多数的企业招聘过程中学历是招聘的硬性要求，但是对于医院的一些部门来讲，这些员工大多数是在一线工作岗位上，在最初入职的工作只是简单的重复性的会计工作，不需要专业知识，因此，只要具备会计上岗证的学生就能满足招聘条件，甚至，有些会计岗位在招聘时也会吸收一些非会计类人员。因此，在医院中的财务工作人员大多不是会计专业毕业，有的是取得会计上岗证人员，有的则是护士转行。这些人学历程度偏低，没有理论基础，只能从事简单重复性工作，并没有考虑内部控制的问题。在审计科中的内控人员大多数都在内部控制方面没有经过专门的训练和学习，缺乏专业素养。

（三）医院内部控制相关科室在工作中存在职能交叉情况

有些大型公立医院目前审计科与财务科相关工作重叠，造成管理上的混乱。在进行相关的访问过程中，笔者发现医院人员普遍认为内部控制就是审计，医院的内部控制由审计科负责，并没有形成各部门之间的联动。并且审计科与其他科室部门之间权责不清的现象，岗位职责分配不够明确，工作缺少监督，甚至出现工作效率低等不良现象。

（四）医院缺乏有效的风险评估机制

随着公立医院业务的不断扩展，医院面临的风险呈上升趋势。近年来，医院各部门只针对自身工作内容，设定规章制度防范风险。但是，从医院整体上来看，医院没有主动进行风控活动，风险评估和控制环节十分薄弱。往往都是问题产生之后领导才予以重视，成立专门小组进行解决。各部门的风险评估和风险控制措施表现在形式上，并没有涉及可执行的标准。公立医院与企业内部控制不同，没有一个参照的标准和工作计划，医院领导虽然了解医院应该重点观测优质资源的流失情况、医疗纠纷问题、突发事件解决情况等，但是没有明确的解决办法及处理流程，因此，无法保证经济目标的实现。

医院缺少专业的风险评估人员，一旦发现风险，不能及时识别并采取适当的应对措施。相关部门没有成立风险评估岗位，对医院的风险进行评估、识别、分析、分类和预警等，会出现对风险的发生和解决不到位的现象。

三、公立医院内部控制的改进建议

（一）医院领导强化内部控制意识

为了保证大型公立医院内部控制制度工作的良好开展，首先要增强员工的内控意识。医院应该发挥管理层在内部控制建设中的主导作用。虽然医院有相关的内部控制制度和程序规范，但是如果决策者对内部控制制度不重视，将会导致内部控制制度形同虚设。健全的内控体系需要全员人员的共同努力，而领导层在其中应该起到带头作用，带动下属关注内控问题。

院领导可以通过以下几个方面进行：第一，根据医院会计信息水平、财务工作实现程度等检验内控制度；第二，找出医院内控环节中的薄弱点，建立补充制度；第三，重视财务和审计工作，明确各个科室在内控体系中的职责，积极学习内控知识，积极参与，为医院内控制度的全部实施打下坚实基础，并且定期对相关人员进行培训；第四，设立内控制度监督和考核机制。

（二）加强员工对内部控制的了解

优化医院内部控制环境首先需要优秀的人才。在人员招聘时，应根据医院的实际需求进行筛选，选择业务能力强，相关专业毕业的人员从事。内部控制制度的实行是全员参与的过程，需要每名成员都具备较高的职业道德、对待工作有责任心、有充分的专业知识储备才能胜任本职工作，推进医院内部控制制度的实施。

良好的内部控制意识是医院内部控制制度有效运行的重要前提。定期为相关员工开展培训课程，使员工理解医院内部控制制度的重要性，了解内部控制如何影响医院的经济运营，明白开展内部控制建设的意义，了解内控运行流程，明白员工自己在内控中的位置，掌握工作标准和分工。在实际工作中由于受大环境所致，新入职的员工只愿去承担之前老员工要求的工作内容，所以在工作中只是按照固定的工作模式去操作，因而接触不到新知识。可以对新入职的员工进行统一授课，并且及时进行课上反馈，加强员工的内控意识，使其在日常的工作中能更高效率的执行内部控制制度。加强领导内控意识可以有多种途径，医院可以聘请大学老师或者事务所专业人员对其进行辅导，提高领导的业务能力，定期应就其业务水平及工作业绩进行考验。培训的方式多种多样，比如研讨会、员工展示、外单位的经验交流、参观学习等。

（三）建立健全医院内部控制组织机构

合理的内部控制组织机构是医院内控的有效保证，合理分配岗位职责对医院内控效果起着举足轻重的作用。医院的岗位设置应该符合岗位的制衡性，确保医院的执行部门和监督部门相互分离，起到制约的作用。有些医院目前的组织结构对风险不能进行有效管理和高效沟通，所以应该对医院的组织结构进行改进。公立医院总会计师应发挥更大的作用，在医院的组织机构中单独设立审计监督部门，归总会计师直接领导，总会计师应该与副院长同级别，医院财务科和审计科直接归总会计师领导。这样可以提高工作效率和执行力度。

大型公立医院经常涉及大型的施工项目，医院应当建立柔性的组织机构，从各职能部门抽调专业人员，形成审计小组，实施联合办公，打破各部门中的壁垒，完成应急任务。

（四）增强风险预警机制和评估机制

医院经营过程中会面临来自各个方面的风险，主要有经营风险、财务风险、技术风险。如果医院不能及时解决这些风险点，在网络环境下发酵后，医院可能会遭受重大损失。无论何种性质的医疗事故都会给医院及医生造成影响，所以应该采取积极的预防措施，减轻事故可能带来的损害，无疑是最佳策略。医院目前对待风险的处理办法大多是成立一个由院领导带头，并临时选取其他如医务科、财务部、审计部、相关临床部门和相关内控部门负责人的风险应急小组。但是在风险发生之前，医院缺乏风险预警。因此医院应该成立固定的风险控制小组，小组负责人应该由审计部门人员担任，并聘请专业的法律人员，针对诸如合同管理和医疗纠纷等事件可以做到事前控制，将医院损失降到最低。落实责任制，对于解决措施不当，没有第一时间发现风险的科室和个人予以批评。重视医疗事故风险，对事件进行监控。

风险评估工作正常情况下应该每年进行一次，如果遇到特殊情况，比如政策改变等，应及时进行风险重估工作。