关于制造企业业财融合的探讨

赵青

（成都宏明双新科技股份有限公司，四川 成都 610031）

一、引言

制造企业在我国经济体系中占据着重要的位置，其经营发展对于我国经济发展具有重要的意义。但当下市场经济快速发展，制造企业面临的竞争环境日益复杂与激烈，创新企业管理思维，实现业务与财务的整合发展，是当下制造企业优化内部管理、提升经营效益的关键。制造企业需要探索业财融合在企业内部的应用，充分发挥业财融合的理论价值与实践作用，助力企业解决经营过程中的实际问题，从而在复杂的市场环境中占据一席之地。

二、制造企业业财融合现状

（一）费用管控维度与业务不统一

企业财务管理在多个方面的管控与业务无法协调，在费用管控维度尤为明显。从管理费用的角度来看，由于该费用主要是各部门在完成经营管理活动时产生的，因此制造企业通常按照部门进行费用归集，但同时企业会设置统一的费用管理部门。这不仅造成了管理冲突，且管理费用未按业务进行归集，还加大了业务方面的管控难度。从销售费用的角度来看，制造企业普遍重视生产过程，忽视销售过程，因此销售费用的管控主要集中于运杂费用、租赁费用、员工差旅交通费用、销售服务费用等维度。而从业务角度看，费用管控维度与市场及客户的关联度更高，所以产生了一定的管控差异。

（二）成本分析与业务结合得不紧密

成本管理一直是制造企业财务管理的重点，这是由于企业从产品设计研发、原材料采购，到生产加工、制造，再到产品销售，经历了一个漫长的过程。其中每一个环节均涉及成本支出，这对于企业来说，是一笔不小的开支。成本分析的作用是通过数据分析，找到影响成本的关键环节，从而最大限度地压缩成本，为企业经营决策提供可靠的成本数据支撑，减轻企业的资金压力。但从实际情况来看，制造企业的成本分析模式较为单一和固化，主要的分析内容集中于产品设计、生产制作，以及原料采购，而与业务关联性较强的销售环节常受到忽视，难以在成本分析内容中得到具体的体现。这种问题出现的关键原因是财务管理的成本控制观念仍然集中于产品的成本，成本分析与所提供的结果更注重反映企业成本费用的消耗情况，不注重对成本的持续优化。而成本分析无法及时有效地提供业务销售过程中所需的数据，极有可能在某一环节造成管理漏洞，给企业带来经济损失。

（三）预算管理与业务需求存在偏差

制造企业的预算管理主要是设置预算目标，分析财务数据与预算之间的偏差，借此发挥预算的监督作用，达到企业经营管理的目标。但在这一过程中，预算的分析内容仍存在较强的局限性，尤其是在对成本及费用进行预算分析时，业务的参与度较低。比如某些业务支出、立项、申请及可行性分析等并未在预算管理依据中被考虑，这就导致预算管理体系不够完善，缺乏与业务紧密结合的预算管理体系，难以发挥体系的媒介作用，无法有效分析企业成本费用的规模及特点，难以对业务开展起到有效的约束。

（四）财务难以为业务提供专业意见

从财务的角度来看，财务为企业经营决策提供的数据主要集中在资产、负债、偿债风险、财务杠杆、资金流动等方面。多数情况下，财务分析关注的都是财务数据的异常、企业经营状态的异动，如企业资产负债率的变化、销售规模的变化、企业偿债能力的强弱等。这些数据可以反映企业的经营状态，但主要集中于企业总体需求，对业务发展难以起到指导作用［1］，无法结合业务定位和发展趋势给出专业的意见。不同的业务在市场前景、成本控制、现金流量等方面均存在着一定的差异，缺乏专业的财务意见，不仅难以满足业务开展的实际需求，同时也不利于防范业务开展过程中的财务风险，极有可能造成业务利润低、现金流回收困难等问题，导致企业收益的大幅下降。

三、制造企业业财融合强化策略

（一）扩展费用管控维度

制造企业的费用管控并不是简单地划分类型，进行静态化的管理控制，而是要结合企业生产、制作、销售的各个时期、各个阶段进行动态化的费用管控。针对费用的管控，尤其是针对管理费用和销售费用的管控，覆盖维度要更加全面，同时也要更符合业务开展的实际情况。

在管理费用方面，要改变原有按部门归属的管理模式，通过制造企业内部统一的费用管理部门，归集管理费用并按照业务归属进行统筹管控。财务部门要详细了解业务流程，并梳理相对应的核算体系，保证会计科目设置与管理费用归集的科学性［2］。每一级科目的设置均要保证与业务的高度关联，只有这样才能够保证业务数据的获取更加科学。

在销售费用方面，首先，要关注业务销售过程中产生的费用。除租赁费用、运输费用以外，还需要关注广告宣传费用、委托代销费用，以及销售过程中的物料消耗、折旧费用等。其次，要增强销售费用管控与业务之间的关联性，重点针对市场开发难度、客户的重要程度等展开费用分析，既要保证对费用支出的压缩，同时也要保证费用能满足业务开展所需。

（二）优化成本分析模式

制造企业要及时转换管理观念，优化成本分析模式，最大限度地体现成本分析与业务的关联性。首先，要转变成本分析集中于产品成本这一固有思维，建立包含销售、售后在内的大生产周期成本控制观念，成本分析涉及的生产经营环节也要更加全面。具体来说，设计、采购、生产、物流、销售、售后等各个环节均要纳入成本分析的范畴。其次，数据分析要重点关注价格波动、工时差异等与业务关联紧密的部分，从而提升成本分析对业务开展的指导作用。具体来看，对业务进行成本分析时，要考虑产品设计、研发、原材料采购标准价格与实际价格之间的差异，生产过程中标准工时与实际工时的差异，销售价格波动对成本的影响以及销售收入受美元波动的影响等。要将各个环节的成本核算分析与业务紧密结合，最大限度地助力制造企业全面控制成本，提高业务营收［3］。

（三）实施全面预算管理

制造企业要将预算管理的指导作用引入业务开展过程中，帮助业务解决实际问题，强化预算对业务行为的控制。实施全面预算管理是避免制造企业预算与业务需求之间出现偏差的有效方式。以业务为基础展开预算管理，可以及时发现业务开展中与预算存在的差异，从而完善预算的执行及反馈。

首先，要加强对业务资金预算的控制。在某一项业务开展前，需要审核这一业务是否存在预算，对于无预算的业务，需要按照具体流程追加预算，否则不予安排支付款项。这种强化事前管控的预算管理模式，有助于缩小预算差异。其次，要细化控制预算口径，要统一财务预算与业务预算的口径。预算目标的分解及下达要与业务规划一致，同时要保证其精细度。例如，针对某一业务的财务采购预算，要具体分析到材料的类型、供应商等，这样才能够避免只控制预算总额导致的预算不易执行的问题。此外，要强化对业务预算的审核，财务部门需要定期对业务预算执行存在的问题进行分析，关注财务三张主表上实际数据与预算之间的偏差，以及相应的完成率。只要发现差异，就要从成本、费用这两个主要模块进行集中分析，分析过程要与业务相结合，不可脱离业务实际。

（四）突出财务对业务的指引

财务管理要强化对业务的指导，真正为业务管理提供支撑。财务部门要强化与业务部门之间的配合，保证在业务开展的各个环节中顺畅且全面地提供财务数据支持。在提供财务数据时，财务部门要注意数据口径的统一，同时要满足业务开展的实际需求。财务部门要参与业务的开展过程，详细了解并研究市场数据，积极配合业务部门制定管理计划，整合营销资源，充分发挥财务管理的职能。尤其是在企业开展商务谈判的过程中，要充分发挥出业财融合的优势，站在财务角度为业务开展提供专业的意见，从而有效防范财务风险。

四、结语

固化保守的管理模式对制造企业的发展造成了很大的影响，业财融合有助于制造企业结合自身特点及实际需求，完成企业内部管理模式的优化及创新，全方位助力制造企业的发展。因此，制造企业要切合实际，扩展费用管控维度，优化成本分析模式，实施全面预算管理，突出财务对业务的指引，顺利实现财务与业务的有效结合，助力企业的长远发展。