企业并购的动因及价值效应分析

杨晓莉

（西北有色金属研究院〔集团〕西安赛特金属材料开发有限公司，陕西 西安 710000）

一、引言

并购是企业扩大运营规模、提升技术创新水平、保持竞争优势的重要战略手段。企业并购是一项复杂的经济活动，通过并购将装备、技术、人才等资源有机整合，优化资源配置，产生协同效应，可进一步实现价值效益最大化。并购活动对企业运营发展具有积极效应，要想提高并购的成功率，切实发挥价值效应，应当从实际出发，考虑各个方面的因素，科学制定并购计划，全力推动企业并购工作。

二、企业背景介绍

A 企业是主要从事钛合金材料的研发、试制、生产、销售的高科技公司；拥有国家专利70余项，有国家生物医用材料工程中心、国家地方联合研发中心等研发平台，研发实力雄厚；有武器装备质量管理体系、医疗器械质量管理体系、质量管理体系、环境管理体系、航空航天及国防质量管理体系；具备武器装备科研生产单位二级保密资格等资质；有一支年轻、高效、敬业的管理团队，在本行业内有较高的知名度［1］。

B 企业是国内少有的从事形状记忆合金功能材料的研发、试制、生产、销售的专业公司，有完整的记忆功能材料生产线，在钛合金丝材研发、生产方面积累了丰富的经验。

三、企业并购的动因

（一）降低企业成本投入

从企业管理层的角度来看，提高经济效益、降低成本投入是并购的动因之一。A 企业并购B 企业，A 企业资源丰富，业务类型多，在技术创新方面具有明显优势，且能够为B 企业开发新业务提供桥梁。通过并购重组，B 企业不需要再投入大量成本重新开发业务，而是可以将各类资源整合，将A 企业的优势逐渐转变为B企业自身的优势。利用A 企业的资质，B 企业的业务领域能得到更大范围的拓展，在降低成本投入的同时达到提高市场占有率的目的。

（二）扩大企业运营规模

A 企业并购B 企业能为企业拓展战略道路，增强企业发展实力，使企业始终保持核心竞争力。并购能够扩大企业运营规模，还有利于加强企业成本保护，统筹规范各类资源，帮助企业全面掌控财务状况、资金流动情况等。优化资源配置，严格控制各项成本，将并购的优势与作用发挥出来，推动企业健康可持续发展。

（三）产生并购协同效应

要加速企业转型发展，合理利用企业资源，将双方企业的价值体现出来，结合并购企业战略目标，以整体经济增长为根本，制定共同的发展目标，丰富经济层次，以并购优势弥补缺陷，完善企业治理结构与管理体系。A 企业并购B企业，将A 企业的高新技术、高效管理经验与B企业的主营项目结合，能形成互利互惠的局面，为客户提供更加高效、优质的技术服务以及售后保障，还能利用B 企业的加工优势进一步拓展业务范围；B 企业并入A 企业，能以A 企业的知名度提升自身的市场影响力，优化资源配置。

（四）改善企业形象

A 企业处于成长期，增长较快，但资金短缺，资金链不稳定；B 企业资金充裕，但规模太小。A、B 企业并购重组能够缓解资金问题，减轻经营压力，使双方获得更大的发展空间，同时提高企业自身形象，受到更多合作方以及社会的认可与肯定。企业形象直接展示了企业文化和企业精神，有利于全面保障股东的权利，最大限度地实现经济效益最大化，并使企业股票价格不断提升。A、B 企业开展并购活动可提前达到预设的经营目标，保留优质资源，为新材料领域的经济发展作出贡献。

四、企业并购的流程

（一）准备阶段

并购准备阶段需要完成的工作有制定并购方案、成立并购班子、尽职调查目标公司等等。通常情况下，并购班子由企业内部人员与第三方专业机构人员组成，包括财务顾问、律师、技术顾问等，具体人员组成应由并购企业根据实际情况确定。尽职调查必须先对并购活动的合法性、可行性进行确认，在熟知一系列法律条文的同时，正确解读政府有关部门下达的政策文件。针对目标公司，应对其组织结构、经营现状、财务状况等展开一般性调查，结合并购方案明确调查重心。

（二）实施阶段

并购实施阶段应严格按照流程有序推进谈判、合同签订以及履行合同。谈判环节价格、支付方式、并购后人员安排等，应当尽可能满足双方需求，达成一致后签订《并购意向书》。合同签订环节应对并购协议进行反复修正、增减与完善，至少包括履行条件、支付条件、保证条款、违约赔偿条款等，使其对并购双方都起到约束、规范的作用。履行合同阶段必须按照合同规定推进并购活动，履行职责与义务，当最后一笔尾款支付后，职责与义务才真正履行结束。

（三）整合阶段

整合阶段的工作繁杂，涉及多方面的事务，其中主要有财务整合，即将双方公司的财务制度、财务内控体系、财务会计核算等进行整合；人力资源整合，按照规定安置目标企业的员工；整顿目标公司治理结构；处理目标公司遗留的重大合同；处理目标公司的重要业务等。

五、企业并购价值效应

（一）管理协同效应

结合管理协同效应方面的相关理论可知，管理效率良好与管理效率偏差的企业实行并购，可将双方企业的管理效率提升至同一高度。以A 企业并购B 企业为例，A 企业管理架构、管理层级划分明确，不同分厂的工作要点、岗位责任也十分清晰，整体管理模式高效。B 企业组织结构链条短，不同岗位职务交叉现象常见。企业并购完成后，由A 企业主导组建新的生产厂，将A 企业与B 企业相同的业务合并，由A企业厂长担任分厂厂长，使B 企业管理效率得到了极大提升，与此同时，A 企业经营效益与管理水平大大提升，并购后企业未来战略发展方向也更加明确。

（二）经营收入与利润增加

随着企业并购活动的日渐频繁，一些经营不善或者资金不足的传统企业逐渐被大型企业并购，传统企业不再面临巨大的经营压力与负担，大型企业的经营收入与利润都会增加，企业总营收不断增长。对并购后企业的收入来源、营收额等进行分析，可知企业收入来源更加多元化，经营风险不再集中，且可采取针对性措施合理规避风险，企业获得了更多新的盈利点，活跃买家、合作商等数量不断增长［2］。

（三）盈利能力增强

企业并购活动正式开始后，前期资产净利率、每股收益增长趋势并不明显，而经过长时间的稳定经营与创新发展后，企业盈利能力必然增强。例如，A 企业并购B 企业，并购前资产净利率为4.11%，到2020年已经增长到5.52%，每股收益也由8%增长至17.3%。由此可见，并购后企业的盈利水平与并购之前相比有了提升，保持着良好的递增态势，且对企业健康可持续发展产生了积极影响。

（四）融资成本降低

企业并购能拓宽资本运作平台。A、B 企业在并购后，偿债能力、经济实力都得到了增强，企业规模更大，现金流变得充裕，企业形象得到进一步提升，在无形中拓宽了融资渠道，增加了融资机会，融资议价能力更强，资产实力更雄厚，使企业贷款融资由担保变更为信用融资，大大降低了融资成本。较好的信用为企业赢得了更多的贷款机会，银行贷款的增加，降低了债券资金使用，债券利息的用资成本也会降低，从而降低融资成本。一些长期亏损的子公司通过战略并购，利用亏损递延弥补条款能达到合理避税的目的。另外，企业市值也会因并购活动再次上涨。

（五）产业集中效应

我国高新技术产业集聚效应明显，在解决人才结构不合理、运行机制不健全等问题的基础上应实现资源共享、创新吸收。尽管B 企业技术创新能力较强，但市场份额少，客户黏性与活跃性不足，缺乏竞争优势，销售收入、利润都有下滑趋势，面临经营风险。并购后，双方企业共用基础设施，共同完成业务项目，增强了核心竞争力，提高了市场占有率，同时也有利于增强产业集群竞争力，产生产业集中效应。例如，A企业并购B 企业，成交额大幅上升，研发支出由208万元增长至784万元，逐渐递增，与B 企业共同研发新的项目与创新性方案，市场份额不断增加，企业影响力不断提升。新的竞争会随着企业规模扩张、业务拓展而出现，届时必然会推动新一轮技术创新。

六、结语

企业并购的动因多种多样，并购流程相对稳定，要想提高并购成功率，必须从实际出发，正确选择目标企业，将并购定位为对外投资活动，结合企业发展战略制定并购方案，同时还应当强化风险意识，有序完成并购后的整合工作，合理规避一系列风险。通过并购，目标企业与并购企业优势互补，产生提升管理效率、增加经济收入与利润、增强盈利能力、降低融资成本、增强产业集群竞争力等价值效应。