国有企业业财融合中存在的问题及应对举措

2021-11-25林喆

大众投资指南 2021年36期

林喆

（福建新华发行（集团）有限责任公司福州分公司，福建福州 350000）

一、企业业财融合的意义

随着财务会计向管理会计转型成为大势所趋，“业财融合”作为管理会计的重要核心和根本，成为近几年多次被提及的关键热词。“业财融合”，即业务与财务的双向融合。当企业发展到一定规模，专业化分工开始不适应了，机构的臃肿，成本、费用降不下来，业务与财务产生矛盾，难以形成管理合力，信息的传导越来越慢，决策时没有全局性的经营情报做依据。正是因为这些原因，使企业发展似乎到了瓶颈。特别在当下，未来宏观经济存在更多不确定性因素，在激烈的市场竞争中，想要企业有更快更好地发展，在新技术时代下，快人一步抢占“先机”，“业财融合”是企业管理发展的大趋势，于是越来越多的企业开始推动“业财融合”。

“业财融合”改变了传统会计职能，从事后的监督与核算向业务前端延伸，与业务无缝对接和融合，成为事前预测规划、事中精准监控、事后总结优化的全流程参与管控。也改变了传统财务的关注视角，从关注料、工、费等成本项目，到关注形成这些成本的动因，借助数据处理软件，使成本控制不仅关注“量”，更向关注“质”的变化，管理更为精细精准。更改变了财务人员的职业习惯、思维定式和知识疆界，从只是经营成果呈现者，到企业运营的设计者，从只是记录价值到创造价值。从只关注经营结果的财务报表，到利用企业经济业务发展中的各种相关数据，包含业务信息和财务信息的信息链，打破信息孤岛的现状，全面分析生产经营中的各个环节，对企业内部流程进行再造，强化企业风险预警的科学性，是为企业创造价值的过程。这一改变有助于促进企业价值创造观念的形成，有助于提高企业抵抗风险的能力，有助于企业整体效益的提升。

随着区块链、云计算、AI智能技术的广泛应用，尤其是财务机器人的出现和普及，大量基础会计核算工作被自动化和智能化系统所取代，为“业财融合”成为可能创造了条件，使财务人员不再只是从事简单重复的记账、报税等工作，未来财务工作职能将被重新定义，将逐渐从核算会计向业财融合、智能集成化、大数据方向发展，使财务人员不再是以前那种只知低头算账的“账房先生”的形象，需要成为能为企业创造价值的数据分析专家，为经营决策给予有力支持的管理会计。通过标准自动化流程、数据共享等多方位融合，更多的业务元素融入财务数据中去，打破企业内部因信息不对称而造成的不平衡，拓展财务管理的边界，使财务人员不再只是关注财务报表指标，而是利用企业经营状况的相关数据，走到事前与业务人员一起，设计项目的商业模式和规划企业未来运营，让企业在复杂多变的激烈市场竞争环境中，快速高效的决策，用更优方案实施战略。利用大数据分析工具，对经营过程进行精准监控，更有效的配置有限资源。利用快捷便利的信息交互平台，使企业以更有效率的方式协同整体经营，突显财务管理的应用价值，使企业持续稳定健康发展。

二、企业业财融合存在问题

（一）僵化、守旧的财务思维

传统的财务思维强调记账和事后监督，将企业的经济业务完整、真实地记录下来，但业财融合强调财务人员参与到企业的经营战略中，对具体经济业务的谋划监控。国有企业一般来说设立时间较长，在其供职的财务人员，往往存在“论资排辈”的方式提拔任用管理人员。因此，一些工作年限较长，年龄偏大的人员担任基层或中层财务管理职务。这部分人员思维相对僵化、守旧，更擅长传统财务思维和财务核算技能，对新理念的认知能力和对新技术的学习能力都较差，担任财务管理岗位后，对综合知识的学习意愿不强。当遇到具体问题时，仍沿用原本的处理方式，再加上业财融合将改变原有工作模式，影响其现有地位和优势，因此，也较抵触接受新事物，呈现出“不想变”“不敢变”的思想阻力，使业财融合难以真正落地实施。

（二）内部沟通机制不完善

财务人员不重视沟通交流，财务人员普遍认为只要掌握财务核算知识，能完成各项账务处理，就是胜任财务岗位的相关工作了，原本沟通能力方面就是财务人员的短板，甚至有些财务人员依然以“账房先生”自居，导致财务人员忽视沟通交流的技能；并且财务人员习惯于使用会计专业术语进行沟通，容易造成与业务人员的沟通不畅和理解偏差。尤其在报销各项费用的时候，业务人员总是抱怨财务教条、死板，财务人员则指责业务人员不符合报销流程或提供票据不符合做账基本要求，使得财务人员与业务人员的关系紧张，业财融合更无法推进。

（三）对数据利用不足

财务人员在日常整理各项数据，习惯于以财务报告的形式对外输出数据。进行的财务分析，只是对财务数据进行简单的分析与处理，较少将业务数据与财务数据相结合进行分析，无法揭示出业务活动的具体实施过程，无法衡量业务活动的效率。随着企业经营项目的多样化和财务管理精细化之后，只是简单的数据堆叠式的财务分析，无法满足领导层和业务部门的需要，不对数据进行深加工，不将业务数据和财务数据相结合，不利用宏观经济、行业发展趋势、标杆企业等外部参照数据进行的财务分析，是无法对企业的决策和业务发展给予有力数据支持的。

（四）现有信息化系统的局限

1.未做好信息平台一体化

业财融合的基础是数据的融合，这就需要一个稳定，一体化建设的智能化系统。信息化系统的建设是一件系统性工程，不能“零敲碎打”，但目前很多企业所使用的信息化系统，通常是在原有局部自动化系统的基础上建立起来的，往往财务部门与业务部门所使用的系统是各自进行开发、使用，无法对数据实现高效自动化的传递和共享，造成数据的准确性和及时性降低，难以快速发现数据背后潜藏的机遇和挑战，制约了前瞻性的预测视野。另外，由于各系统对数据的设置规则五花八门，数据联动性差，跨系统使用数据时，需要花费大量时间进行数据转换，还会因为数据的不匹配，而使准确性和效率大大降低。

2.数据分析与实时展示不足

企业领导层和业务人员并非都有从事财务工作的经历，并且随着将更多业务元素融入财务数据中，所需呈现的数据量是巨大的，对财务人员提供的数据表格，难以一目了然地通过数据间的勾稽关系，发现问题所在。就需要更加直观和及时的方式，呈现数据的趋势，也让财务人员可以在大量数据中发现异常数据，及时提供解决方案。目前，对于少量、静态数据，尚可使用Excel等办公软件来实现，但对大量、动态的数据，进行分类、汇总、展示时，就显得效率不高、效果不好，需要更加自动化的工具来实现。目前，能熟练使用PowerBI等低代码自动化开发工具的财务人员比较少，还是习惯提供生硬的表格式数据。

（五）缺乏具备业财融合的复合性人才

由于机构、岗位设置众多，分工过于细化，并且多数为核算、报税等基础工作，缺乏轮岗培养机制、系统化培训等多方面原因，造成现有的财务人员只对自己长期从事的工作有比较深入的了解，并形成思维定式，对其他岗位和整体情况知之甚少，在实际工作中，各自为战，难以形成团队协同效应。另外，没有熟悉业务、深入了解业务流程、抓不住关键控制点，未能及时更新修订相关财务管理流程和制度，仍沿用原有流程和制度，造成与实际情况不相适应、效率低下，导致财务人员不能对业务流程进行优化再造，为业务人员提供高效的服务。目前国有企业中精财务，懂业务，会管理的复合型人才缺口巨大，也是难以真正实现业财融合的原因之一。

三、新技术条件下，加强企业业财融合的对策建议

（一）强化业财融合管理理念

业财融合是时代发展的必然趋势，通过企业领导层的重视与推动，建立健全业财融合管理机制，营造良好的氛围。无论是管理岗位还是基层岗位的财务人员，都应努力从财务惯性思维向经营管理思维转变，要加强管理会计理念的学习和理解，如果财务人员的思维仍停留在会计核算上，只要等着业务人员送来单据做会计分录，那么财务人员的存在价值就会大打折扣。因此，就要从重视基础会计核算中抽离出来，着眼于行业政策、趋势、多种商业模式、竞争对手等信息，以全局的视角看待企业经营状况。打破原有财务部门的属性和部门结构，重新规划工作流程，从合规性向价值创造转变，风险可控的情况下，灵活应对，成为企业经营的方案提供者和问题解决专家。

（二）加强与完善内部沟通交流

首先，要正视的是，财务与业务目标及关注点的是不一样的，这是由于任务和工作性质所造成的“先天”差异，另外，企业内部对业务与财务的绩效考核指标也不同，对业务的考核指标多以结果为主，对财务的考核指标多以过程管控为主，造成双方的立场不同，也增加了业财融合的难度。但业务与财务对于企业而言，并非“天敌”的存在，从企业的整体层面上说，是一个整体的两个面，也就是说财务和业务的目标是一致的，就需要财务人员与业务部门沟通时，更多地采用换位思考，从企业发展的整体出发，去思考解决方案。为业务部门提供数据时，对相关数据进行解释，避免使用会计专业术语，减少因为对数据理解偏差，造成的沟通不畅的问题。其次，将绩效考核指标的比重进行调整，加大财务与业务共同关注的指标比重，利用绩效指标，将财务与业务形成“利益共同体”，一起助力企业发展和壮大。例如，加大增量边际贡献的绩效奖励比重，使财务人员与业务人员的关注点都聚焦到如何提高增量销售所带来的边际贡献，目标统一之后，“矛盾”少了，业财的协同效力更能突显出来。

（三）深入挖掘财务的数据价值

只是分析财务数据的财务分析，是片面的，无法给予领导层对具体业务活动的决策支持。因此必须要将财务数据与业务数据相结合，与宏观经济形势、行业发展趋势、标杆企业等大数据相融合进行多维度的分析和预测，对于企业整体，可以正确判断当下企业发展中可能遇到的困难，对所经营的项目进行取舍，及未来可能存在的机会与挑战。对于企业内部的管控，寻找合适的标杆企业，并与标杆企业比较，发现自身的不足和改善的方法，不断成长，逐步实现标杆企业的水平。通过多维度分析，建立更加精细的成本管控体系，对各项费用开支的合理性、必要性快速做出反应，提供更佳的成本优化方案。与此同时，也使财务人员从记录价值的账房先生，到创造价值的财务BP。

（四）加强内外信息共享系统建设

欲善其功，必先利其器。稳定、高效、智能的信息化平台，是业财融合的数据基础，是用系统实现风险控制的有力武器。应从集团公司的全局出发，对各分子公司业务、财务核算流程进行梳理、整合、规范，实现各项数据的实时共享，并根据不同权限予以展示和使用。一方面，在减少基础会计核算的工作量和人员的同时，也提高了准确度和效率；另一方面，使财务人员有更多的时间，及时了解宏观经济形势、行业发展趋势、先进管理理念，利用信息化系统的精细化优势，结合内外部的实时数据，更加深入业务一线，针对不同项目调度资源，真正做到将所有信息融入公司业务活动之中。以华为的财务共享为例：通过交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台的性能，华为实现全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理，能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。

（五）注重复合型年轻队伍的培养

拥有一支适应新时代需求的复合型人才队伍，无论是实现业财融合，还是企业未来长远发展，都是十分重要的。因此，必须坚持正确的选人用人导向，着眼近期发展和长远战略的需要，建立科学的人才选拔和公平竞争机制，有针对性的多渠道引入、培养有专业背景的复合型年轻干部。一个财务团队的优劣很大程度上，取决于团队领导者。因此，对于基层的年轻干部，特别是财务部门负责人，要着重锻炼培养其前瞻性视野和敢于创新的能力。要树立终身学习、终身成长的意识，在团队内倡导相互学习，相互尊重，在工作中创造机会，借鉴和使用新理念和新方法，不断提升团队的综合实力，源源不断输送企业需要的人才。建立轮岗培养机制，加大跨部门、跨区域，甚至是跨专业的交流力度，打破条块分割，为培养复合型人才提供平台。发挥“传帮带”机制的作用，对特定岗位，可以实施“一对一”导师帮带制度，加大企业内训的投入，可采取“请进来”或“派出去”等形式多样的培训方式，有针对性的跟踪培养年轻干部，对于特别优秀的年轻干部，可以破格提拔，打破论资排辈、唯经验论、唯资历论、唯学历论等框架。