公司上市前后人力资源管理策略研究

高蝴蝶

（宁波天虹文具有限公司，浙江 宁波 315601）

一、大型制造业集团在上市前后面临的人力资源问题

大型制造业集团公司在筹备上市期及上市后的3年内在人力资源管理上的问题主要表现为6个方面。

（一）缺少人力资源规划

人力资源与企业战略脱节［1］。人力资源部门没有结合公司的发展提供人力资源中长期发展战略，人力资源年度工作计划只是碰到问题解决问题，每天做“救火队员”，关于未来的人才需求、人员结构调整、市场人才供给分析等问题极少被人力资源部门关注到。

（二）核心人才短缺

公司上市涉及大型的组织调整和人员调整，在公司组织架构调整、新建工厂、并购其他公司等情况下，公司面临人才大量短缺的问题，包括组织架构调整后新增的管理岗位；新建工厂所需的管理人员、核心技术人员、销售人员等；在并购其他公司后需要派出的财务总监和副总经理；公司上市后新增的证券、法务、审计等职位对应的人才需求，这些高级别的人才都存在短缺的情况。此外，并购后对方公司的人才流失、新人员补充等方面都存在人才短缺的问题。

（三）现有人员关键能力缺失

现有人员能力素质与公司最新发展要求不匹配。现有人员多为随公司一起发展起来的老员工，这部分员工往往存在现代管理理念和能力缺失，跨地区、跨行业、跨工厂的管理能力、专业能力缺失，英语听说读写能力、电脑应用能力不足等问题。

（四）内外薪资不平衡

公司扩张后需要大量的高素质人才，高素质人才往往对应高薪酬，高素质人才外招后，就会出现内外部人员薪资不平衡的问题。公司原有低素质人员占领公司高职位，导致低素质人才管理新招的高素质人才，低素质人员不善管理，高素质人才不服从管理，管理出现混乱。如果没有完善的薪酬体系、晋升体系、人才退出机制，内部管理就会一团乱，出现新进的高素质人才不能有效发挥作用，老员工不断要求加薪带来困扰等问题。

（五）人才流失严重

现有内部员工抵制公司新的管理模式，排斥新来的人员，外部人才无法融入公司现有企业文化，导致内外部人才大量流失。同时，若公司原有的核心人才因在公司变革中未受到重视而受挫流失，则会导致管理混乱，人心惶惶，员工提心吊胆，连带普通员工也会产生离职的想法。

（六）人力资源体系不健全

人力资源各项体系制度流程不健全，需快速搭建。公司需要结合发展实际逐步完善组织架构、岗位体系、培训体系、晋升体系、任职资格体系、绩效体系、薪酬福利体系以及企业文化体系等，同时输出对应的管理制度和流程。

二、大型制造业集团在上市前后人力资源管理策略

以上六大问题是大型制造业集团公司在筹备上市期及上市后的3年内在人力资源管理方面普遍存在的问题。这些问题的产生主要是因为民营企业对人力资源管理不重视，人力资源部的工作以事务性工作为主，人力资源管理工作的开展没有得到足够的重视，长期以来，人力资源发展落后于公司业务发展，而公司上市的节奏加快了人力资源发展的节奏，致使问题重重。基于以上情况，人力资源部需要在公司上市前后做好以下工作，以满足公司业务发展的需求，保证公司上市后正常运转。

（一）基于能力素质模型进行人才盘点及规划制定

构建全方位的能力素质模型，搭建人才评价体系。对现有组织、岗位、人员进行盘点，输出人力资源现状分析表，包括年龄结构、工龄结构、学历结构、地域结构、九宫格地图等；结合公司的发展战略，制定人力资源3～5年战略规划，包括中长期人才需求计划、员工培养晋升计划、培训计划、薪酬福利计划、激励计划、梯队储备培养计划（接班人计划）、信息化计划等。

（二）基于能力素质模型对人才进行选拔

基于能力素质模型对人才进行选拔，建立内部竞聘机制、轮岗机制，优先进行内部招聘，当内部招聘无法满足公司人才需求的时候启动外部招聘，外部招聘的渠道可以根据需求选择猎头、RPO（招聘流程外包）、岗位外包、网站招聘、现场招聘、新媒体渠道招聘等［2］。此外，也可以采取内部员工推荐的方式进行人才选拔，因为外招花费的精力较多，可以考虑使用招聘系统，这可以简化招聘流程，提高招聘效率，同时也能有效建立外部人才库，可以使用大易、E成科技、北森等比较专业的招聘系统。另外企业需结合历年的人员流动情况进行预警，做好人才梯队储备，建立公司内部人才库，不能等人员离职后再补招，要将招聘周期控制在1个月以内。

（三）开展职业生涯规划及员工关怀

根据能力素质模型及人员盘点结果为员工制定职业生涯发展规划及培养计划，并定期进行跟踪考核。职业生涯发展是80后、90后员工比较看重的一个方面，企业需为员工打通晋升发展通道，让员工清楚地知道自己下一个阶段的发展目标是什么，需要具备哪些能力，需要参加哪些培训，学习哪些知识，参加哪些实践等，并为员工提供各类学习机会，如学历再造、外出培训、ELN学习平台、企业参访、同行交流会等，建立对应的考核、激励、晋升机制。

员工关怀是企业人力资源发展到一定阶段必须重视的一个问题，也是企业文化建设的重点。企业发展前期可以由人力资源部做一些员工关怀的工作，如生日宴、趣味活动、定期面谈、家属慰问、生病探望、旅游活动等，随着企业发展壮大，人力资源部无力承接员工关怀工作的时候可考虑第三方专业的EAP（员工帮助计划）服务。

（四）薪酬福利体系搭建

搭建公司薪酬福利体系，根据市场薪资调研结果及公司薪酬定位确定薪酬水平，进行岗位价值评估，输出薪级薪档表，结合公司各类人员的情况确定薪酬结构，套改优化，制订长期福利计划，结合人员盘点结果按能力、业绩付薪。对管理干部采用聘任制，任职期满后可考虑连任或解聘，避免一人长期固定在一个岗位上，缺乏危机感，跟不上公司的发展节奏，一直占着这个岗位使新鲜血液无法加入，最后变成不专业的人管理专业的人，能力不强的人管理能力强的人，形成恶性循环。但也需注意解聘后薪资不能同步降低，通常来说，薪酬不变，福利会跟着职位进行调整，如果调整后不再聘用原来的人则可以考虑薪酬同步调整。

结合企业实际情况实施弹性福利制度。弹性福利给了员工更大的选择权，员工可以根据自己的喜好选择想在哪方面进行消费，同时福利设置要融入公司的企业文化，可以设置一些小的即时激励，以积分的形式，提高员工的积极性和能动性，活跃组织氛围；对核心管理、技术人员要实行长期激励机制，做好留人计划，前期可考虑企业年金，公司上市后可考虑长期股权激励方案，让员工对企业产生归属感。

（五）制度流程体系建设

人力资源部要根据重要程度和紧急程度及内部流程关联性，按计划逐年搭建人力资源管理体系，修订内部管理制度流程，输出人力资源管理相关制度，如组织及岗位设置管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、考勤管理制度、员工关系管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、企业文化管理制度、人事档案管理制度、晋升管理制度等。在人力资源管理体系建设过程中也可以借助第三方专业的人力资源咨询机构，如美世、翰威特等增强人力资源体系搭建的科学性。

（六）人力资源组织架构优化

搭建人力资源三支柱模型［3］，引进e-HR（电子人力资源管理）系统，人力资源管理进行到一定阶段的时候需要做专、做精。一方面，要成立COE（人力资源专家中心）管理团队，搭建人力资源管理各个体系；另一方面，需要成立BP（业务合作伙伴）团队，了解业务，基于业务的发展提出人力资源的需求，不能让人力资源脱离业务发展；同时还要搭建SSC（共享服务中心）团队，使用e-HR系统简化流程，集中处理事务性工作，减少工作量，让人力资源管理人员将更多的精力投入核心工作中。另外，信息化系统通过长期的数据积累也能输出大量的数据报表，对数据进行比对分析，从而为人力资源管理决策提供足够的依据。

（七）人力资源风险管控

人力资源风险管控是企业快速发展过程中的重中之重，要特别注意以下几点：在招聘环节给候选人发了录用通知后却取消岗位不录用的风险；入离职过程中关于劳动合同签订、续签、解除的风险；经济补偿金、工伤赔付风险；绩效管理中关于绩效工资、末位淘汰的风险；薪酬中关于加班费、最低工资、社保缴纳的风险以及其他劳资纠纷等等［4］。人力资源要做好对风险的把控，针对个别风险大的岗位可以通过外包来转移风险。