宁波安邦战略成本管理实践与创新

张中

（浙江宁波安邦护卫有限公司，浙江 宁波 315000）

一、引言

战略成本管理是一种从战略角度研究成本形成与控制的管理思维。在国家全面深化改革的形势下，国有金融武装押运企业面临着严峻的市场形势。国有金融武装押运企业一方面要甩掉脱钩改制后的体制包袱，加速转型升级；另一方面要直面金融互联网迅猛发展带来的固有业务量减少的押运市场。企业要生存发展，就要引入并运用战略成本管理，通过实践与创新，充分挖掘现有的资源与能力，提升成本管理水平，保持自身优势地位。

二、战略成本管理的重要性

实施战略成本管理的目的是改变传统成本管理只注重内部利润最大化、成本最小化而忽视外部环境变化的思维方式。以长远发展为目标，从战略角度进行成本管理，可以帮助企业在短时间内适应市场的发展，增加效益，提高竞争力。

战略成本管理是一种整体、全面、多方向、跨界的成本管理，它对成本管理问题进行全方位考虑，能快速实现企业战略目标。实施战略成本管理有利于企业快速适应市场环境，提高管理能力，增加经营收入。其通过分析企业价值链及成本动因，提高成本计算水平，更准确地揭示企业盈利能力。

三、宁波安邦战略成本管理现状

（一）企业概述

宁波安邦是一家国有金融武装押运企业，成立于2006年12月。2007年7月起，承接四大国有银行及商业银行押运业务；2009年4月，承接四县市银行押运业务，业务覆盖全市；2014年8月，实行“政企分开”“管办分离”，完成脱钩改制；2017年5月，江北基地金库竣工并投入使用，同年7月，收购原宁波市保安总公司（以下简称保安公司）；2018年12月，成立涉案财物管理中心和档案管理中心；2020年3月，宁海基地金库启用。

（二）宁波安邦的战略定位

1.差异领先战略

差异化服务战略是差异领先战略的一种，涉案财物管理服务是宁波安邦的创新业务，是实施差异化服务战略的大胆尝试。宁波安邦通过配备专用场地、设备，利用信息管理技术，提供全流程全方位的专业服务，对涉案财物进行集中管理，解决了政府部门涉案物品管理分散、成本较高、移送不畅、长期积压、物品丢失、证据污染、财物贬值毁损等难题，实现了涉案财物“一体化”管理、“换押式”移交、“规范化”处置。2019年1月，宁波安邦顺利中标市公安局的涉案物证保管项目，为涉案财物管理服务的开拓带好了头。截至2020年11月，宁波安邦已承接公安系统14个局的涉案物证保管及押运业务，业务范围基本覆盖全市，实现了较快的利润增长。

“技防+人防+物防”的差异化服务理念和服务模式，既为企业赢得了口碑，创新了品牌，又有利于市场的良好发展。“技防+人防+物防”实质上就是“产品+服务+质量”，这是国有金融武装押运企业经营发展的根本。

2.整合战略

收购保安公司是宁波安邦脱钩改制后转型升级的大胆创新，是实施战略成本管理的重要实践，具有战略合并的可观性和前瞻性。收购完成后，宁波安邦利用自身在安防守押领域积累的市场资源，快速延伸公司产业链，进行产业整合、资源共享。同时，其借助保安公司安防业务经验和已经取得的优势，优化资源配置，发挥协同效应、放大效应，找到了新的利润增长点。

（三）宁波安邦的价值链分析

1.内部价值链分析

（1）基础设施建设和采购。宁波安邦投资建设江北基地金库，依托基地内金库、枪弹库等一整套基础设施，为公司承接宁波市所有银行款箱寄放、现金和贵金属寄放、现金清分、自助设备清分奠定了良好基础。同时，将基地金库作为基础平台，押运线路的整合率得到明显提升。例如，2019年宁波安邦优化整合线路6条，按平均每条线路6.5人，每人每年工资8万元估计，仅人工成本每年即可减少312万元，还不包括运输成本等其他成本支出，公司运营成本得到有效降低。

（2）人力资源管理。宁波安邦属于劳动密集型企业，人力资源管理尤其重要。脱钩改制前，宁波安邦下属各业务单位存在人员冗余、备勤人员过多、人工成本居高不下的现象。近几年，宁波安邦通过业务单位减员与年终绩效挂钩等方式，有效提高了各业务单位的工作积极性，压缩减少了基地管理及备勤人员50余人，每年减少人力成本支出400余万元。

（3）服务质量保证。宁波安邦一直奉行“一车五人制”的押运模式，在客户中树立了良好的安全押运形象。同时，公司会不定期开展沙盘演练、实操演习、实弹训练，组织押运员参加各种培训，确保队员押运服务质量，使客户踏实、安心，在使每条线路人工成本稳定的基础上，促进了银行押运业务量的增加。

2.外部价值链分析

（1）供应商价值链分析。宁波安邦一方面通过公开招标，以竞价的方式选择供应商，有效降低了采购成本；另一方面努力使自己成为自己的供应商，从而大幅降低采购成本。例如，当前公司共有运钞车450余辆，全年轮班无休运营，油耗成为公司的主要运营成本之一，由企业自己供油，可以在减少运钞车加油路上油费损耗的同时取得更低的采购价格，从而降低运营油耗成本。2020年，宁波安邦开始探索自行供油的方式，新建撬装式加油站，并与中石化协商取得进货油价，进一步降低了车辆运输成本。

（2）客户价值链分析。客户价值链分析就是分析客户所需，向客户提供增值服务的过程。宁波安邦向银行推出全流程ATM外包服务项目，提供武装押运、金库管理、现金清分、清机加钞等全流程、一体化的现金管理服务，在方便银行，减少银行成本的同时拓展自身业务，提高了基地金库利用率，降低了自身运营成本，取得了双方共赢的良好效果。

（四）宁波安邦的成本动因分析

1.结构性成本动因分析。宁波安邦对结构性成本动因进行了有序规划。首先，扩大企业规模，收购保安公司并建设涉案财物管理中心及档案管理中心，实现了战略转型；其次，发展规模经济，增加安保、涉案财物管理、档案管理、银行外包等多项服务，拓展业务范围，向行业价值链两端延伸；再次，有效选择经营地址，先后在市区成立江北、鄞州、东部3个基地，在县级市成立宁海、象山、慈溪、余姚4家分公司，依托地利优势降低运营成本；最后，运用先进技术手段，每辆运钞车均安装了车载智能管理系统，进行作业全流程监控，保障业务承接及押运安全。

2.执行性成本动因分析

宁波安邦对执行性成本动因进行完善，确保竞争优势。首先是员工参与，一方面，通过建设党建园地、退伍军人活动中心，开展文化活动，组织业务培训，增强了员工荣誉感、团队意识以及凝聚力；另一方面，健全了激励机制，通过目标、薪酬、成长、文化等多元激励方式，激发员工内在动力，鼓励其发挥自我潜能。其次是全面质量管理，综合利用视频监控技术、入侵探测技术、防爆及安全检查技术、门禁系统等安全防范技术，在积极探索“安防+”模式的基础上高度重视武装押运安全生产，确保武装押运服务优质高效。这些措施能为宁波安邦带来长期回报，给企业未来业务活动带来更多的预期利益。

四、加强战略成本管理的建议

（一）增强战略成本管理意识

宁波安邦要创造更多的经济效益，增强市场竞争力，就必须增强战略成本管理意识，从多个角度提升战略成本管理水平。从信息角度，应改革传统成本核算方式，提供更准确的信息，减少或杜绝因信息不准而增加的成本；从控制角度，应实现从成本经营型控制向成本规划型控制的转变，重视预算，从源头消除或控制不能给企业带来利益的成本支出；从成本角度，应在静态成本管理的基础上着重实施动态成本管理，依据成本结构的动态变化，系统地分析不同状态下各成本的内在联系，避免不必要的作业，控制无效作业，把真正需要控制的成本降下来。

（二）强化企业战略定位

宁波安邦实施服务差异领先及整合的战略，在转型升级过程中取得了较好的效果。但目前战略定位在实施过程中发挥的作用较为单一，可以通过拓展差异领先战略，在巩固整合战略的基础上促进成本领先等途径进行战略定位强化。

一方面，宁波安邦可以在实施服务差异化的基础上，拓展差异化人员战略及差异化形象战略，实现三位一体，互相补充，打造竞争对手看得到也学不会的宁波安邦模式；另一方面，可以合理收购企业，充分发挥收购企业的优势，巩固战略合并成果，扩大协同效应，助力企业降低成本，实现成本领先。

（三）优化价值链管理

战略成本管理实践与创新离不开价值链的不断优化，它能为企业的发展提供巨大的潜力，构建新的竞争优势。宁波安邦可以通过建设自己的汽车检修点优化供应端价值链，通过在慈溪建设金库优化业务端价值链，通过开展员工技能实操训练、提高服务质量等方式优化内部价值链。

（四）建立绩效评价体系

战略成本管理理论与平衡计分卡理论存在一定的互通性，宁波安邦可以基于平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度构建绩效评价体系，对企业业绩进行分析，总结经验，找出问题，为下一阶段工作的开展提供参考。

五、结语

随着世界经济一体化和移动互联网技术的广泛应用，市场瞬息万变，竞争更加激烈，在这种不创新就会被淘汰的市场环境下，进行战略成本管理的实践与创新是顺应市场发展的必经之路，只有紧跟市场变化潮流，站在战略的高度实施成本管理，才能使企业勇立潮头，在日趋激烈的竞争及快速变化的市场环境中立于不败之地。