构建供应链管理思维下多方协同采购策略

张宁

中交一公局第三工程有限公司 北京 101102

建筑企业物资招标采购的逐渐深入，企业物资采购水平已趋于稳定，单纯通过供应商之间竞争已经无法实现采购成本最优化。随着公司产业链的延伸和价值链的提升，对公司供应链管理能力提出了更高的要求。企业可通过加强供应链采购管理环节的体系建设，在质量、成本、交货期与服务上进行改善和提升，从而实现供需双方或供需多方协同采购模式，降低供应链采购下供需双方的综合成本，实现多赢和企业可持续发展。

1 主要内容和创建过程

“采购”也是企业能“挣钱”的部门，据中国传统制造业行业协会统计，采购成本降低1%，企业利润将提升5%-10%，在目前平均利润率不足2%的建筑行业同样适用，要做好采购工作，就要管理好供应链。

1.1 主要内容

（1）研究出一套适应于建筑企业工程主要物资采购的模式或模型。

（2）对企业现有采购供应渠道进行梳理，优化采购链条，实现多方协同采购模式。

（3）针对不同物资特性，对供应市场进行调查与分析，优化采购供应链上下游资源配置，实现新一轮的降本增效。

（4）以优质供应商资源为依托，建立战略和框架协议供应商名录，与供应商建立长期稳定、互利共赢的合作关系。

（5）打破组织职能的限制，提升供需双方合作层次，实现采购链条的整体增值。

（6）深化“管信结合”，利用信息化手段实现统一管理，依托物资采购管理信息系统提升采购工作效率和数据整合分析能力。

1.2 创建过程

创建流程：梳理采购流程、采购标准及评价方法→收集汇总公司物资采购需求→按区域建立主要物资集中采购计划数据库→对采购物资进行定位分析，区别重点一般→供应源的搜寻与供应市场分析→制定采购实施方案→采购供应组织实施→实施效果分析与采购绩效评估→优化采购模式、整合采购链资源→再总结效果、复制经验→形成创新成果。

1.3 重要关键点

以采购供应市场为基础，对采购物资需求与市场供应情况进行准确匹配，把不同物资采购的重要程度（或成本占比）和供应市场的复杂程度（或风险）结合起来，将“供应链中心环节”由“供应方”转移到“采购方”，发挥“采购方”在供应链环节资源配置的主导地位优势。

（1）采购物资定位与供应市场分析。采购物资定位可基于卡拉杰克模型进行分析，将工程主要物资分为一般物资、杠杆物资、战略物资、瓶颈物资四类。如：战略物资的特点为供应市场少、采购方处于被动地位、采购金额大同时对采购方影响较大，这类工程物资主要包括碎石、砂、水稳、沥青混凝土、商混等地方性材料。采购方应结合实际市场供应环境进行分析，对采购物资的定位分析力求准确。

（2）市场调查与供应源的搜寻。市场调查与供应源的搜寻是为了摸清采购成本和识别潜在供应商，应对采购需求地周边供应源进行实地调查、走访，并通过供应商资源库、互联网采购信息平台、专业性采购期刊等扩大潜在供应商的来源范围。

（3）制定采购实施方案或策略。以“采购方”为主导中心环节，针对不同的采购物资类型和市场供应环境，制定合理的采购策略，从而优化采购供应链上下游资源配置，实现供应链采购管理成本的最优解。

1.4 主要方法途径

在公司持续多年推行大宗物资集中采购的思想上，通过收集整理历史采购数据，汇总分析、总结、提炼，逐步掌握主要工程物资的市场定价依据和价格波动规律，摸清采购链条中各级供应商的真实成本数据，同时获取和培养了一批优质的供应商资源。

2 重要实施措施

2.1 重塑采购链条，创新物资采购模式

随着物资集中采购的深入实施，通过加强对上游资源的获取能力和管控力度，以企业主营业务为核心，持续对采购链条进行优化、升级和重塑。结合采购物资需求类别和供应市场情况，分别构建“采购方-中间商-厂家”、“采购方-厂家”、“采购方-合作方”的3种协同采购模式。物资采购模式的创新提升了各供需层级节点的深度合作，稳定了供需关系，形成了上下游“抱团发展”的模式，提高了企业的竞争力[1]。

2.2 借助供应链金融，创新资金支付模式

高负债、现金流差一直是建筑企业长期存在的问题，因此在物资采购中很难做到预付款或现结款的支付模式。这就使得物资采购逐步演变成了一个融资性的业务，供方不仅要提供产品，还要提供垫资账期服务。然而常规企业14%（民企20%）以上年化融资成本，大幅度增加了需方的采购成本。为此，国有企业的融资优势，通过供应链金融引入了年化6%左右的银行票据，创新了物资采购中资金支付模式，降低了采购链的融资成本。

2.3 依托优质供应商资源库，创新战略合作伙伴关系的打造

公司采购链条的优化和升级，需要高质量的供应资源作为支撑。通过建立钢材、水泥、沥青、锚具、桥梁支座等战略供应商，签订外加剂、土工材料、地材自加工等框架协议供应商的方式，引入优质资源，促使公司采购质量和效率的不断提升。

2.4 深入“管信结合”，创新采购管理电子化应用

电子化采购就是运用互联网信息技术进行与采购相关的规划与作业。采购管理电子化后，采购的效率和绩效显著提升，与传统采购相比具有明显的优越性。主要表现为：一是电子化采购提供了一个全天候超时空的采购环境；二是降低了采购费用，减少了交通差旅费、采购资料印刷费、开标会议费、人工沟通成本费等；三是提高了采购效率，加速比价、议价过程；四是提高采购透明度，降低了采购廉洁风险；五是采购原始数据存储安全，提取便捷，真实性高，决策层能够从多个维度对数据进行查询、统计、分析，能够获得第一手真实可靠的采购数据。

3 实践应用情况

供应链管理思维下多方协同采购策略其实质是团结采购链条各方的力量，合理匹配和整合优质资源，通过供应链上下游优势互补，提升供需双方的合作层次，促进供需双方的协同、可持续发展，从而寻求将合适的产品（质量、数量）在合适的时间，以合适的价格送到合适的地点为目标。

3.1 “采购方-中间商-厂家”三方协同采购

在河南某项目桥梁钢板采购中，钢箱梁用桥梁钢板采购412吨，前期策划拟定专业分包采购、物资招标采购以及三方协同采购三种模式。

方案1：专业分包由队伍采购，桥梁钢板的采购单价为5308元/吨（损耗率为10%），付款方式为预付现金，综合成本248万元。

方案2：面向市场招标采购，桥梁钢板的采购单价为5210元/吨（损耗率为14%），付款方式为次月付款，综合成本250万元。

方案3：使用银行票据，由中间商贴息转化为现金与钢厂直接合作，采购单价为4967元/吨（损耗率为8%），付款方式为预付6个月的建行e信通，综合成本221万元。

通过经济对比，最终通过以采购方、一级中间商、钢厂构建的三方协同采购模式，通过使用银行票据，由中间商贴息转化为现金与钢厂直接合作的模式。桥梁钢板采购成本较专业分包供应节约成本27万元，较市场招标采购节约成本29万元[2]。

3.2 “采购方-厂家”协同采购

在青海某项目水泥采购策略中，通过提前与水泥厂家建立合作联系及进行意向性谈判，为突出采购方与厂家的各方优势，在招标文件中设置了合理的“招标主要合同条款”，成功吸引了青海多家水泥厂家的积极参与。最终，该项目水泥的中标价格，较当地水泥市场平均单价降低了40元/吨，较周边同类项目水泥采购单价降低了80元/吨。

3.3 “采购方-合作方”的协作开发模式

随着国家环保要求日益提升，各地砂石料采购成本“节节攀升”，市场倒逼企业与地材加工商深化合作。在项目地材采购策略中，以隧道或挖石方弃渣作为母材，实现地材（碎石、机制砂）的自加工模式，从而打破地材垄断、平抑市场价格，其中青海、重庆地区项目的地材加工单价较市场采购价节约40-80元/吨之间，安徽地区项目地材加工单价较市场采购价节约50元/吨左右。“采购方-合作方”的协作开发大大缓解了战略类物资因市场环境因素对物资采购成本的影响。

3.4 “采购方-厂家”采购链条增值模式

以北京某项目伸缩缝采购为例，该项目的桥梁伸缩缝原设计图纸存在专利，根据市场询价，专利厂家的报价明显偏高，金额为288万元。为此公司通过让优势供应商早期参与进来，变更优化设计图纸，突破专利垄断，实现了采购链条的增值，最终以优化后的图纸招标的中标金额为212万元，降低成本76万元。

4 结语

构建供应链管理模式下多方协同采购是一项系统工程，需要各业务部门和实施项目的积极参与和配合。多方协同采购策略加强了采购链的把控力度，提高了供货响应能力，能够加快企业市场业务转型需求，满足实现“由单一采购、物流职能向行业集成采购商、服务商转型”战略目标。同时，还能有效管控供应风险源，为提升企业整体竞争力，为企业物资采购的发展注入新的动力。