县级公立医院全面预算管理中存在的问题探析

李慧敏

（中牟县中医院，河南 中牟 451450）

一、引言

县级公立医院只有足够重视全面预算管理，才能构建更为完善的财务管理体系，才能在管理中掌握主动权，发挥自身的经济优势迎合市场需求。对于公立医院来说，全面预算管理不仅仅是一种先进的财务管理手段，更是对医院内部财政分配关系的全面约束。它能发挥强大的控制与监督效果，将医院的发展需求与预算管理结合起来。全面预算管理是县级公立医院目前财务管理的第一要务，它有助于解决医院周围群众看病就医的实际问题。

二、全面预算管理的特点

全面预算管理具有极其鲜明的引导作用以及全面覆盖、全员参与的特点。考虑到医院所有医疗经营及管理活动，通过全面预算管理制定的预算计划不仅要具体到每个科室、每名员工，还要涵盖医院所有的经营管理活动以及全部的资源与资产。全面预算管理是全方位的，因此，无论是医院的各类资产、医疗技术还是各类管理信息，都要包括在预算管理中。

三、县级公立医院全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制涵盖不够全面

县级公立医院在预算管理过程中往往存在预算范围过小的情况，编制内容集中在医疗收入、药品收入、各类日常经费支出等方面。它们过度关注财政收支，忽视对各类资金流量的运算，预算编制内容相对粗放，具体表现在医院各科室未按照具体的类别及用途进行预算编制，导致所编制的内容不够全面和详细。部分预算编制只有涉及院级，没有具体到科室。各科室仅了解医院总体的预算目标，对与日常管理相结合的部分并不了解，再加之其本身不能参与预算规划的制定，导致预算编制缺乏自上而下的一致性，编制内容不仅不够严谨详细，与各科室实际情况是否贴合也无从考究［1］。

（二）预算执行缺乏硬性约束

预算执行需要通过全面的管理制度进行管控，因此，县级医院需要加大监督力度，形成完整的管理系统，以避免预算执行的随意性。然而部分县级医院在进行预算管理时难以保证预算的管理刚性以及制度的约束力。一方面，它们没有分解细化预算目标，没有下放各个科室的责任目标，也没有监督目标计划是否落到了实处，导致预算差异出现后难以实现追责。另一方面，预算管理制度不够全面，对超支、资金挪用或改变资金用途等不良现象缺乏有力约束，导致部分科室在预算执行方面存在着盲目性，实际执行行为与预算要求不一致［2］。

（三）全面预算管理机构不健全

全面预算管理机构是实现预算组织、完成预算方案审批、推动预算执行的核心部门。然而县级公立医院往往只注重总体的财务管理规划，不注重全面预算管理的实施，它们未设立独立的科室或独立的预算岗位进行全面预算管理，这就导致其预算管理徒有其表，不能发挥应有的作用。

（四）未进行预算管理分析与评价

落实预算的关键在于突出预算管理的职能定位，针对各科室的实际工作内容制定系统的考评方案。目前，多数公立医院的预算考核内容只集中于收支结果，与具体科室相挂钩的内容几乎没有，更遑论将科室预算情况与员工绩效相联系。因此，在这种情况下，预算管理执行情况无法通过分析评价机制体现出来，无法反映具体的预算问题，解决问题更成了一句空话。

四、县级公立医院全面预算管理优化策略

（一）细化编制内容，构建全面预算管理体系

以收入预算为例，编制要考虑门诊收入以及住院收入。编制主体要考虑对应的临床服务类科室，在编制过程中要考虑县级公立医院所处的市场环境的变化，分析门诊量或出院人数的增幅情况。由此可见，编制内容是十分复杂的，每一项具体的编制内容涉及诸多影响因素、具体的部门、对应的责任主体以及不同的预算指标。因此，在对各项具体内容进行预算编制时，一方面要选择科学的编制方法，完成精细化的预算编制；另一方面要进一步细化编制内容，考虑多种影响因素，并将编制的预算指标具体到各个科室及每名员工。在全面预算管理的过程中不仅要考虑资金的来源和用途，汇总预算结果，还要将预算业务、职责、范围联系在一起，并将医疗、医技等科室作为利润中心。同时，要分析各职能部门的费用，结合科室的具体职能及责任，细化编制内容并加强预算沟通，通过靶向形式的预算编制减少预算内容的遗漏，制定全面的预算项目，帮助各科室了解自身的预算目标，帮助医院预算管理部门能及时进行预算检查和调整［3］。

（二）严格监督编制与审批，强化预算执行控制

对于预算的执行控制，县级公立医院要从预算总目标入手，落实目标的分解、审议，确定医院年度预算目标并下放到各个科室，再由各科室归口上报，完成归口预算编制汇总平衡后形成总预算。对于年度指标，医院要列示各科室业务总量数据，分析业务增长量，关注内外科科室系统的差异。同时，要分析经济类的各项指标及测算数，鼓励科室人员自愿承担相应的预算份额，优化预算目标的分解工作。

在预算方案下达执行阶段，要重点关注预算编制与审批，认真落实全面预算编制制度，以体现预算的严肃性。一方面，要将各科室作为独立的主体进行预算编制，优化对部门成本费用的控制。另一方面，要认真落实预算编制与审批流程，不仅要落实月度及季度的预算监督工作，还要确保监督到位，并结合实际情况对与预算目标出现较大差异的项目进行及时的调整，以实现全过程监督及预防，避免出现追加预算和扩大预算。需要注意的是，如出现预算方案的调整，就必须提交书面调整申请，并且理由要充分，院内领导层需要对调整方案进行集体决策及审核。

（三）成立独立预算管理科室，引入专业人才

从当下县级公立医院的实际情况来看，要想充分发挥预算的管理作用，就必须在原有财务部门管理基础上加大各科室的参与力度，建立系统的预算管理组织。尤其要考虑医院的预算需要，成立独立的预算管理科室并引进专业的人才。可根据预算管理要求依次完成院总预算、职能科室预算，以及各医疗科室、医技科室、行政后勤部门的预算，以确保预算管理制度发挥应有的约束作用，提高对人力资源的利用率。同时，在财务部门进行财务管理的基础上，预算管理部门可以强化审批管理，完善自愿申报、项目申请、审核汇总流程，实现全面归口预算，并以预算管理科室责任人为预算总负责人。这不仅能体现预算的权威性，还能使预算工作井然有序的进行，能及时对医院内部的预算工作进行纠正、调整及完善。此外，要通过多层次的专业培训帮助财务人员了解成本核算方法，熟悉风险管理。医院需重点设置与预算关联较大的计提、折旧、摊销等专业内容的培训，并将岗位培训与专项培训结合起来，以组建一支专业的预算管理团队。

（四）建立预算分析与考核机制，健全考评及绩效管理

在预算考评方面，公立县级医院要考虑多方面的因素，既要关注各科室之间不同的预算标准，还要关注总体的预算目标，以便为奖惩设定具体的考核基数。因此，医院要组织预算分析与考核，以财务部门为主导，按照预算管理程序设置编制考核、执行考核及结果考核三个层次的考核内容。编制考核主要是分析编制的精确性；执行考核则是进行动态性的执行监督；结果考核则是对医院最终运营绩效进行总体评价。预算管理部门要根据考核内容，再配合审计科及上级审计部门的检查，划分具体的考核指标，并将医院医疗及医技科室与职能科室划分开来，以确保预算考核的公平公正。在计算考评结果时，必须凸显各科室预算管理的侧重点，建立奖惩分明的绩效管理制度，并将考核结果与绩效联系起来，以确保预算内容与薪酬计划相对应，从而使各科室将预算执行落到实处。

五、结语

县级公立医院内部的各项财务工作能通过预算管理实现环节之间的紧密相连，实现资金与医疗工作之间的有效协调。全面预算管理是贯彻医院发展战略、优化医疗资源的分配制度、实现系统化和集约化的财务管理的关键。它可以实现人、财、物等资源的同步配置和有效利用，不仅具有分析及协调的功能，还可以以编制为起点配合审计工作，实现财务监督与考核，提升医院的经济实力，完善医院的发展规划。