集团企业财务内部控制存在的问题与对策

刘学敏

（上海千丰原能源科技有限公司，上海 200080）

一、引言

对于集团化运作的公司来说，要达到预期发展目标，实现战略规划，保证集团化运作的良性运营，就要建立适合自身发展的集团化企业内部控制体系，要构建完善、科学、合理的集团化财务内部控制体系。集团企业要从治理结构、机构设置、内部审计、投资、融资、经营等方面强化财务内控，加强企业财务组织机构及管理体系建设，完善财务制度，优化集团化财务资金管理及审批流程。集团企业只有借助完善的财务内控体系，才能促使集团企业内部的和谐统一，才能适应经济形势的多样转变，才能坚持正确的发展方向，实现协调健康发展。

二、集团企业财务内部控制的原则

财务内控需要遵循六个重要原则。第一，全面性原则。企业实行财务内控要覆盖各个业务层面，覆盖全体员工。第二，合法合规性原则。企业要按照法律规定办事，将法规融入企业管理，从自身发展的实际情况出发，建立合理完整的财务内控机制。第三，牵制性原则。企业各部门、各层级之间要形成相互连接、彼此制约的关联系统。各个层级的部门、人员要管理本层级的财务事项；由高层级的管理人员审查和制约下一层级的财务事项；同一层级上的几个机构彼此之间进行财务监督和审查。第四，成本效益原则。企业要选择最合理的成本控制点，降低浪费，以最低的成本损耗创造最大的财富，以最精简的人员结构提高生产效率。第五，针对性原则。企业要针对经营过程中的薄弱环节制定切实有效的内控制度，有效控制各个环节和细节，提高财务管理水平。第六，发展性原则。企业制定财务内控制度要考虑宏观政策和企业发展情况，密切关注竞争者的动向，制定具有发展性或未来着眼点的规章制度。

三、集团企业财务内部控制中存在的问题

（一）组织架构设计不合理

目前，许多集团企业内部建立的组织架构没有实行有效的内控和战略管控，下属公司各自为政，难以形成集团财务经济母合效应。例如，集团副总兼任下属公司总经理，他本应从集团管理角度思考问题，却由于本位思考，导致尾大不掉的现象出现，不能保证集团整体利益。又如，采购部门采购材料后，又负责材料入库后的库房管理，在这种情况下，库房管理没有实行不相容部门相分离的原则，极易出现实际入库与单据不符的情况。此外，销售部门对成品库的管理缺乏有效的监督控制，不符合牵制原则，容易引发货品流失问题。

（二）管理体系设计不科学

不合理的管理体系设计会使得集团企业的岗位设置缺乏合理性。在这种情况下，不仅岗位职能不能得到充分发挥，同时岗位上的人才也难以发挥自身价值。部分企业的管理体系在垂直架构中设立了多个管理层级，当每一层级下达管理策略时，不仅可能延误管理时效，还可能导致管理策略失真，影响内控约束的可靠性。在不合理的管理体系下，一个基层生产人员可能要受到数个管理人员的垂直管理［1］，极大地降低了基层生产人员的积极性，同时，财务管理事务没有明确的权限划分，当出现问题时，各部门之间会相互推诿，相关问题难以追责。

（三）财务管理流程不严谨

财务管理流程具体涉及会计流程和业务流程。企业的收入、支出、审计、核算、日常运营等工作均需要建立统一的管理机制，实现资金的集中管理，以规避资金使用风险，保障企业经济利益。以工程项目付款为例，财务管理流程要求对方在项目付款时，提供工程合同、结算单及验收单等。集团企业财务管理流程不严谨，就会导致重要资料流失，操控细则不具体，企业不能规范化地完成工程项目付款，就会增加资金管理风险。

（四）缺乏集团化的审批流程

目前，许多集团企业的财务管理审批流程冗长。OA中的申请付款流程设置的是只要与业务有关的人员均需要签字审核，造成签字人多、责任不清、权力不透明的情况。集团企业的母公司及子公司之间没有建立各项财务活动良好衔接的财务制度，形成“一管就死，一放就乱”的局面，极易引发各类财务管理风险。集团对分公司、子公司管理无措容易使得集团经营管理风险增加。

四、集团企业优化财务内部控制的对策

（一）合理设计财务组织结构

集团企业在设计财务组织结构时，要考虑企业内部涉及的各项组织要素，打破组织壁垒，使信息流通更灵活、决策更顺畅；以内部没有信息误导、上下一体精干高效扁平化作为组织结构的设计关键点，提高组织运行效率，协调组织结构中各个部门的利益关系，统一各部门的财务行为，发挥整体优势［2］。

首先，集团企业要注意集团集权与子公司财务分权之间的平衡。总公司在财务制度管理方面要制定完善的财务预算方案，子公司要配合总公司的财务预算制度，制定统一的财务制度。其次，集团企业要注意权、责、利之间的平衡。赋予某个部门特定的管理权利，就要确保该部门明确自身职责，并了解达成目标要获得的利益；要把握牵制原则，确保该部门所获得的管理权利受到其他牵制部门的监督控制。再次，集团企业要注重权限的划分，要分离与利益相关联的管理权限，避免出现管理漏洞。要剥离采供部的库房管理权限，由专门的库房管理部门行使库房管理权，落实入库管理及出库管理；成品库由专门的管理部门进行库房管理，完成货品清点、出库管理，与销售部形成牵制约束，规范化管理成品售出后的出库行为。明确各个部门的控制权力，有助于各部门严格遵照执行管理制度，并有助于财务部门通过财务管理系统统一监督各个部门，提高监督及审核的效率。

（二）建立科学的财务管理体系

集团企业依托财务战略，建立科学的集团化财务管理体系，整合内部各项财务管理资源，发挥管理优势，加大集团化财务控制力度，保证集权，在扁平化的管理模式下逐步实行财务管理。

首先，构建完整的管理架构。由董事会统一制定经济发展战略和投资策略，制定资本预算、利润划分、亏损处理、资本运转、债务发行计划及方案。财务部门统一执行投资管理计划、资源分配计划和利润分配计划。其次，设立科学合理管理层级，避免管理流程复杂化。再次，以风险管理战略为指导，构建完善的风险识别预警与防范体系，实现精细化运作。最后，依托信息平台，提高财务管理体系运行效率。通过信息化平台协调集团各子公司、各部门的信息资源，协调管理生产过程中涉及的物料、设备、财务等方面的信息；及时将各类财务数据上传至信息平台，反馈各类业务数据，最大限度地整合资源，保证财务管理体系的稳定性。

（三）严格控制财务管理流程

首先，加大预算管理流程控制力度。通过全面预算管理实现财务统筹规划，增强集团化财务控制能力和资源配置能力，为集团快速发展提供驱动力，通过控制预算管理流程促使企业达成财务内控目标。其次，加大内部审计流程控制力度。建立完善的内部审计机制，确保财务支出符合相关法律要求及公司条文。审计人员要监督企业内部财务政策的落实情况，监管财务支出执行过程和其他财务管理流程，针对财务流程中存在的各类风险及时做出预警。

（四）建立系统的内部审批流程

集团企业要加强资金控制，制定完善的内部管理制度，提高资金的利用率，减少资金安全风险，为企业的发展壮大提供有力支持。

（五）实现“六统一、五集中”

集团企业要发挥母合效应，实现会计政策统一、信息标准统一、会计科目统一、业务流程统一、成本标准统一、组织体系统一和资金集中管理、会计集中核算、预算集中调控、资本集中运作、风险在线监控。

五、结语

本文从财务内部控制的角度分析企业内控规范，提出系统的改进措施，有助于集团企业加强对财务内部控制的认识，解决财务内部控制中存在的问题。集团企业可以从详细分析财务内部控制、合理设计组织结构、建立集团化财务管理体系、建立科学合理的审批流程等方面入手，在企业内部营造良好的内控氛围，采取有力措施防范财务风险，最终实现健康发展。