目标成本管理在企业经济管理中的应用

迟焕秀

山东省胶州市环境卫生管理处 山东胶州 266300

1 我国企业目标成本管理中存在的问题

1.1 成本管理理念落后

传统的企业成本管理一般只在乎车间料工费和管理部门的一些相关费用上，特别是原来传统成本管理只抓“看得见”的成本与费用，如生产过程中原材料的领用量和废品率，其他行政部门中费用是否是非必要的开支等。所以，他所控制的范围仅限于车间等表面现象，并无延伸到供应商环节对原材料质量和价格的选择，还有批发商或经销商对于销售价格的统一把控，没有在公司整个经营上进行有效的整合，这也就无法适应现在目标成本管理的要求[1]。当然，面对那些肉眼看不见的成本，俗称“看不见的成本损耗”，他们一般很少关注。如在保证质量的前提下，降低材料的耗用、提高生产设备产能、按产品需求，配套相应等级的原材料等。

1.2 成本管理全员参与度不够

大多数人认为成本管理是企业的领导和财务人员的事，跟本人无关，但实际上成本控制是需要企业全体员工来积极实施的，特别是一线员工，他们在成本管理中占重要位置。但实际情况一般是，很多职工的工作只有单纯地进行重复劳动，从不考虑成本因素，缺乏主动性，所以一般的成本管理模式呈现的是“自上而下”的成本管理。另外，普通员工的成本意识一般比较淡薄，他们只是机械地完成工作，他们不会在意原材料用量的多少，不会在意产品的质量，他们关注的只有产量[2]。其他行政岗位的一般员工，也只是为了完成工作任务，不出差错，如：采购只为完成采购任务，没有对主要材料实用价格评审制度，大额的采购没有实行招投标制度；人力资源人员只知道人员招聘，不知道各岗位按公司的性质和规模进行岗位的重新分配；办公室人员也认为成本与自己毫不相关，甚至有些财务核算人员也只是单纯地进行会计核算，而不分析产生的原因。

1.3 成本管理信息核算系统落后

传统的成本核算信息系统为适应原来的管理要求，采用成本加成法这种较片面的方法。这种方法忽略了部门之间和上下游企业之间对成本的影响，他们往往只从一小部分来考虑成本，较少地考虑影响整个产业链运作的相关因素。同时，一般企业的信息系统更注重本企业层面的核算和分析，如“料、工、费”、各费用类别的数据及环比同比分析等，关注范围过窄。而现代目标成本管理则采用了较全面的管理方法，这种方法强调经济环境的重要性，更多地是关注原材料使用量以外的影响，如上下游企业间的互动关系，他们能在实际经济业务发生之前便采取预防手段，进行事前控制，在经济活动进行过程中，也能随着时间的推移，环境的变化再不断调整标准。所以，传统的信息系统已无法满足现代目标成本管理的要求[3]。

1.4 未将成本管理目标与全面预算目标有效结合

目前很多企业在考核上，成本绩效与预算业绩绩效的分开的，而且考核标准定的不是企业的经营目标，而是上几年平均水平或最低值，这种方法也不适应现代企业管理的需要，存在落后性和片面性。同时，远离预算的成本目标，很难与公司的整体战略匹配，哪怕最终实现了预期的成本目标，也达不到公司整体预算的要求，自然也难实现企业战略。另外，由于传统成本管理的目光仅关注于生产过程，所以它的局限性也难以适应全面预算对于整个价值链的影响。

2 针对目标成本管理中存在的问题的改进对策

2.1 调整成本管理理念，适应瞬息万变的经济环境

随着我国经济环境的发展，越来越多的企业开始走向国际，他们从传统的民营企业转变成需要有科学管理、高新技术的现代企业，由此成本管理的目标范围也应不断扩大[4]。传统的成本管理范围主要在企业内部，如车间成本和各管理部门的费用，他们的眼光很少放到本企业以外，如供应与销售环节相关的产业上下游企业，所以，企业发展往往力不从心，在成本管理上，老的成本管理方法，总是事倍功半，收效甚微。所以，对于处于国际竞争经济环境中的现代管理企业来讲，成本管理更应关注传统成本管理以外的各方面经济因素的影响。重点关注“看不见的损耗”对企业经济效益产生的影响。所以，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，通过提高研究、开发和设计水平，提高产品内在价值，增加产品的竞争力。

2.2 增强成本观念，实行全员全系统全产业链成本管理

目标成本管理过程依赖于整个产业链上全部成员的参与，甚至包括供应商、分销商以及服务提供商等。随着市场经济的发展，在物质领域的竞争差异越来越小，人家把战争的方向开始转到非物质产品上来。比如：服务，人力资源，产权，资本市场等。与此相适应，成本管理的重心也应转到“看不见”的成本损耗上来，如人力资源成本、产权成本、环境成本，等等。因此，加强成本管理，首要的工作在于人，以人为本，只有各个岗位的职工提高对成本管理的认识，并组成跨部门的智能团队，让每个人发挥他们自己领域的特，实行技术与经济并重、质量与成本配比的原则，向各部门职工进行成本意识的宣传，让他们积极参与，并举办各种类型的成本管理培训班，提高全员的成本管理意识和相关的专业知识。在思想上也要树立全员的成本观念，建立产值与成本控制、提高企业经济效益并重的全员管理目标。在具体实施方法上，可同时采用绩效考核制度，考核目标为成本，用于监督并激励员工。

2.3 建立健全信息管理系统

目标成本管理工作是为了实现企业的战略目标，对经济活动的全过程进行成本控制和管理，相对应的，原有的信息系统无法覆盖企业整个经济活动，我们应不满足于传统的ERP，只做事后的成本统计核算和分析。而应利用先进的信息技术，从事后转向事中和事前，从财务核算统计会计向管理分析会计转变，为公司业务提供有价值方案，实现业务和财务的高度融合，让信息系统真正能为企业管理服务，而不仅仅是财务核算的系统。

目标成本管理工作相对于传统的管理模式，范围更广，流程更加复杂，关系到整个产业链，所以为了能保证高效地实现企业目标成本管理，也必须要利用信息技术。企业应建立全员成本目标管理信息系统，基于分层级、分业务、责权利清晰的“成本目标责任体系”和财务指标、技术经济指标、操作指标细化分解的“成本管理指标体系”，通过企业实际成本与标杆成本对比，进行成本追溯与跟踪分析，为企业进行成本目标考核和指导企业生产、降低成本提供有效技术支撑。

2.4 目标成本管理与企业全面预算管理配合

目标成本是基于企业的竞争性价格，在满足企业从该产品想要得到的利润的基础上而制定的，而目标利润的产生是基于企业预算，所以目标成本管理与企业预算是密不可分的。企业地想要实现经济效益目标，必须通过降低成本制定有竞争力的销售价格。要把目标成本层层分解到公司各个部门、个人，甚至产业链上的各经济主体，我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”

因此，目标成本管理离不开企业预算，从某种程度上讲，它是企业预算实行的必要手段，我们通过目标成本，对整个经济活动进行事前测定、日常控制和事后监督考核，并将产品成本管理由传统的事后算账，更新到事前预测和事中控制，为各部门的工作提出了具体的，有实际可操作性的方向和目标，更利于指导他们的工作，将目落到实处，降低成本，提高企业竞争力，以获得最佳经济效益的目的，最终实现企业战略。并且通过绩效考核、跨产业链、跨职能团队合作等手段，使相关人员对整个产品负责，而不是各职能部门各司其职。公司为每个部门团队确定了成本目标、业绩目标，且将这些目标的实现作为部门成员年度业绩评价的重要标准。

3 结语

本文阐述了传统成本管理理念落后，成本管理全员参与度不够，成本信息核算落后，成本管理未与预算管理相结合等问题，从调整成本管理理念，增强成本观念，建立健全信息管理系统，及企业预算等方面提出了改进的对策。我们必须学习先进的成本管理观念，并在信息系统，全面预算等方面进行有效的配合，从产品设计阶段开始，通过各产业链、各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现企业的成本管理目标，提升我国企业的国际竞争力。我想我们如果在这方面多做一些研究并付诸生产实践的话，必将对我国企业的发展带来新的机遇。