财务共享模式下企业内部控制应用问题研究

刘妍 闫闰（哈尔滨商业大学会计学院 黑龙江 哈尔滨 150028）

财务共享服务作为财务转型和组织创新变革的产物，通过资源整合，将财务流程与信息技术结合起来，在企业内部控制方面形成了规模效应，有效地解决了企业内部存在的财务费用高、财务流程复杂、资源利用率低等问题，但同时，财务共享中心颠覆了传统的会计工作流程，财务人员角色也随之转变，财务共享中心的构建也对企业内部控制提出了新的要求，财务共享中心带来的新的阻碍，需要企业从组织结构、业务流程、信息系统等方面提出新的企业内部控制措施，保证财务流程的高效与安全。

一、国内外研究现状

在国外，Hollis（2007）［1］、Doyle（2007）［2］认为影响企业内部控制的因素具有多元化的特征，外部市场发展规律、所处行业特点、企业经营管理都影响企业内部质量。Byungjin Kwak（2012）［3］认为，企业内部控制的优化有助于打破非财务方面的信息壁垒，减少信息传递过程中存在的误差，加强企业所有者对企业经营者的信任，为企业争取到更多融资机会，提高企业发展效率。Peter R.Demerjian等（2013）［4］认为在面对财务错误、坏账准备错误时，了解更全面财务信息的管理者能够做出更准确的会计判断并提高会计盈利质量。

国内方面，管考磊等（2018）［5］认为企业内部控制与经营业绩存在关联。有效的企业内部控制会提高业绩快报的准确性，并在一定程度上避免了业绩快报发生重大失误。谢海娟等（2018）［6］研究认为企业内部控制存在一定误差，缺陷调节机制失灵现象的发生会对企业盈利水平和盈利质量造成影响。因此企业应规范内部控制缺陷行为，优化企业内部管理机制，提高企业经营质量，减少由于企业内部控制缺陷带来的不利影响。财务共享中心的建立有利于集团企业提高财务效率，提升集团内部控制效率［7-8］。

二、财务共享对企业内部控制的影响

（一）财务共享中心工作机制对企业内部控制的影响

1.信息化支持。企业通过财务共享中心信息系统的支持，将分散的业务集中处理，形成决策支持系统与基础管理系统并存的共享模式，推动成本预算、风险管理、绩效分析紧密结合，同时降低企业内部控制管理难度。内部控制推动了企业各部门间的联系，提高了信息传递效率，降低企业管理成本，并为决策提供及时准确的财务信息，解决了财务部门支付管理与实际业务不符的问题。

2.业务流程再造。财务共享模式下的业务流程改变了原有的“金字塔”结构，构建了扁平化的业务流程。通过共享业务流程，提高业务处理效率，并根据统一的业务规则处理业务，不同的业务性质构建不同的模块，避免工作人员的重叠操作。业务流程的再造与企业财务共享中心相适应，流程的简化为企业提供了高效的经营模式和服务质量。

3.完善财务服务与管理体系。共享服务中心借助IT技术为企业提供了新的管理方式，覆盖了包含总部和分公司全流程的财务处理系统和业务处理系统，一方面，财务共享中心为企业的财务和业务提供了相互连接的平台，提高财务信息来源安全性，另一方面可以整理业务流程建设思路，完善企业内部控制，提高了企业内部决策风险控制水平。

（二）财务共享中心的应用模式对企业内部控制的影响

财务共享中心的建设对企业内部控制产生了重大影响，企业根据自身管理方式、风险评估、经营活动、行业特征选择适合企业发展的财务共享模式。在基础财务共享和全财务共享两种模式下，企业要求的财务共享职能及纳入财务共享中心的主要业务不同。

1.基础财务共享模式对企业内部控制的影响。基础财务共享模式适用于业务内容相对简单的企业，这些企业财务业务较少，内部固定资产管理也相对简单。财务共享中心的业务包括：收款与付款、原始单据档案、对公对私费用保障、应收管理和核算、应付管理和核算。财务共享中心的主要职能包括往来核算组、报账业务组、资金结算组、单据档案组。由于基础财务共享模式覆盖的营业范围相对狭隘，有利于业务流程的标准化，简化业务处理方式，促进了各业务模块间的统一。服务类行业中的管理费用、销售费用和人工费用对企业财务数据的影响很大，财务共享中心的构建有利于制定费用管理的统一标准，为企业风险评估提供准确的数据来源。

2.全财务共享模式对企业内部控制的影响。全财务共享模式是将企业全部财务业务纳入财务共享中心，相对于基础财务共享模式，全财务共享模式的业务范围广泛，在基础财务共享模式的基础上增加了财务报表、总账核算、薪资核算与发放、固定资产管理及核算等业务。共享中心包括的职能完整，在基础财务共享模式基础上增加了单据档案组、服务管理组的职能。全财务共享模式有效地覆盖了企业全部财务业务，有利于信息的集中处理，为企业内部控制提供了有效的数据信息，同时财务共享中心的构建也为信息传递提供了平台，减少了由于隐瞒数据等现象带来的财务损失，能为企业节约大量人力资源，解放大量财务人员，推动财务会计向管理会计转型升级。全面财务共享模式也为企业风险评估机制提供了数据分析，增加了传统企业风险识别手段，并丰富了风险评估与防控理论，更适用于制造行业、建筑房地产行业等。

三、财务共享模式下企业内部控制存在的问题

（一）组织架构和人员配置方面

财务共享中心的构建是对总部和子公司组织结构的变革，企业根据行业特点、管理方式选择不同的财务共享模式，财务共享中心为企业管理提供统一标准，并推动企业单元结构由金字塔向扁平化转换。一方面，随着子公司财务部被财务共享中心取代，财务流程也失去了整体性的特征，财务工作更容易被“流水线”化，财务人员的工作单一重复，不利于培养财务人员的积极性，同时会造成离职率增加，不利于企业稳定与长远发展，另一方面，由于财务共享中心解放了大量人力资源，财务岗位流动性也随之增加，原有的岗位被代替，在构建共享中心的过渡期不利于内部监控的有效执行，新增的财务人员对财务流程的不熟练会降低业务效率，增加财务风险。因此，在构建的改革过程中，企业结构和人员结构配置的稳定是企业控制活动、传递信息、责任追究的基础，在构建扁平化的单元结构时，应明确各个流程的责任范围，增加财务信息的透明化程度，保证内部控制的相互制约原则。

（二）业务流程方面

财务共享中心的构建打破了各部门之间的壁垒，将原本拆分的业务整理整合成为统一的整体，既有利于工作流程的梳理，也促进了团队成员间分工协作。但业务流程的改革并不是简单的单元合并，而是要针对不同的业务特征，采取不同的改革方式。一方面，由于财务与业务分离造成的财务信息传递误差、信息滞后，财务人员对资金、核算、费用等信息不能及时掌握，在降低财务效率的同时也增加了财务风险，比如，原来的报账体系是由下级向上级传递的，面对面报账过程中可以及时反馈并更正财务错误，实现财务共享后，财务的全部信息都集中在财务共享中心，下级财务信息在传递过程中发生错误不易及时解决，如果某个环节出现信息滞后、信息错误等问题，其造成的影响也比共享前更严重。另一方面，由于对员工专业性要求较高，不仅加大了招聘难度，也容易形成以个人为中心的团体，不利于企业各部门间相互协调制约。因此，在构建财务共享中心的过程中减少业务流程带来的相关问题是企业改革的关键。

（三）数据安全管控方面

在财务共享后，企业的业务记录依赖于成熟的数据库系统，各类业务流程均由软件处理，这对互联网技术提出了新的要求，相对于共享前纸质化账簿存储信息，共享后的数据存储系统为企业节约了大量劳动力，但安全风险也随之增加，信息在各层级的业务流程中传递，各类业务模块之间的相互联系也更加紧密。一方面，财务人员在某一环节出现问题会加倍放大其带来的负面影响，另一方面，由于企业全部的财务信息都存储在共享中心数据库，一旦出现系统瘫痪或出现漏洞等问题，企业内部会受到严重打击，在构建财务共享中心时，建立安全高效的数据库是企业要面对的问题。

（四）风险评估方面

风险评估指标是企业控制活动、传递信息、内部监督的基础。财务共享中心业务流程规范，每一个财务人员拥有的权限不同，且不同财务人员负责的业务范围不同，这一方面保障了财务信息传递的安全性，另一方面有利于各部门间相互制衡监督。但与传统财务部门相比，财务共享中心信息的来源安全性与准确性不能确定，共享前的业务流程中，信息传递是通过面对面交流实现的，信息中的错误通过各级逐层排查很容易被发现并且改正，如果没有改正也只会影响到部分业务流程，带来的损失相对较少，但财务共享后，由信息错误带来的风险增加，由于下级财务人员没有信息获取权限，可能造成财务人员工作的不便。同时，共享前财务人员对经济业务比较熟悉，可以接触到完整的财务核算，但财务共享后业务流程的划分相对标准化，财务人员从事的工作单一，不利于调动工作人员积极性和对风险的把控。

四、财务共享模式下企业内部控制问题的解决措施

（一）构建扁平化的组织结构和培养优秀的财务人员

财务共享中心的构建，改变了企业组织结构，转变了企业管理模式，重新定义了企业中各部门与财务共享中心的对应关系。这要求企业从整体上布局各部门组织结构，将企业发展战略、业务战略、技术战略、经营战略综合变革，制定统一的财务标准，明确各部门职能、隶属关系。构建扁平化财务模式后，需要加强企业文化建设，培养员工新的思维方式，传播新的管理方式，帮助员工尽快适应管理模式的转变。同时，业务流程的扁平化，需建立流程型群体，实现财务、业务的一体化，将财务、人力、信息等集中到一个产业链当中，减少各个流程中的不必要的环节，实现企业内部财务管理与整个供应链的耦合。

（二）建立标准化的业务流程

建立标准化的业务流程需要根据企业自身特点，建立标准化的操作指南，确保操作处理的规范化，提高业务流程的工作效率。这需要企业选择优秀的技术团队对旧流程检查、更新，达到新流程要求的标准，使企业业务流程与公司的整体发展战略耦合。在资金支出方面，财务共享中心应规范资金支出标准，确定原始单据来源，加强对企业费用使用管理。在票据管理方面，企业应及时监察票据使用状态，掌握各部门领取票据、注销票据等动态，以加强对票据的监管。在采购过程中，财务共享中心要根据企业发展规划确定采购范围和采购预算，严格控制采购流程。在合同控制方面，建立标准化合同账簿，有效监督业务流程和合同管理。在固定资产管理方面，应定期清查固定资产，及时反映固定资产盘亏情况，修改固定资产相关科目。在财务报告方面，财务共享中心应全面记录企业内部发生的重大事项，应提高财务报表分析水平，对财务支出不合实际的情况及时清查。

（三）打造安全的数据平台

财务共享中心覆盖了全面的业务流程，除了子公司和总部的财务部，还包括跨业务流程，不同的业务流程有序对接，这对企业的IT技术也提出了更高的要求。财务共享服务模式下，将数据存储、财务处理、风险识别、评估等众多系统集成于同一平台，使得财务分析维度、广度和深度大幅提升。所以财务共享中心作为联系各业务部门的平台，制定一套合理的财务共享服务中心收益数据平台对于日后财务共享服务中心的搭建及普及是十分有益的。同时，针对网络漏洞风险对企业的破坏性，要求企业具备完备的硬件系统，并花费大量成本维护相关服务，打造安全的数据平台。

（四）加强内部审计

内部审计是企业内部控制的重要内容，有利于保证信息传递的准确性，是企业规避风险、控制风险活动的保证。加强内部审计，一方面要保证内部审计的独立性，成立内部审计委员会是提高审计独立性的有效举措，通过完善企业内部相关规定，做到审计部门与业务部门分开，相互制衡监督。同时，明确内部审计人员不能参加经营活动，不能参与财务工作以及其他影响审计独立性的活动。另一方面，加强内部审计要提高审计质量，这要求企业要将内部审计落实到具体的业务流程中，对审计资料、所涉及到的人员、场地严格规范，出具实事求是的审计资料。

财务共享中心对企业内部控制带来了新的挑战，企业应优化内部流程控制，推动组织结构转型，加强企业文化建设，提高财务人员的工作积极性，优化企业财务信息质量，减少由企业内部控制缺陷带来的误差。