房地产企业预算管理与业财融合重要融合点分析

邹丽娟 青岛地铁华润置地开发有限公司

一、前言

房住不炒的大背景下，房地产企业需要大胆创新，积极探索新的管理模式。房地产企业预算管理对成本控制、提高资金利用率都有重要作用，新的背景下需要不断创新与优化财务管理，提高预算管理水平，同时，也要考虑到房地产企业中相关业务实际情况[1]。探索房地产企业业财融合与预算管理的融合是一种创新的管理模式，其能够兼顾企业财务中的预算管理以及房地产相关业务发展，通过业财融合能够保证房地产信息处理更及时、传递更迅速，从而会使得房地产企业相关决策更加迅速和科学，最大程度实现房地产企业资源的有效利用与整合，加速资金的周转利用，满足房地产发展需要的大量现金流。本文重点围绕房地产企业业财融合与预算管理的重要融合点予以分析。

二、房地产企业预算管理与业财融合重要融合点现状分析

(一)房地产企业预算管理中未考虑业财融合

房地产企业财务管理部门长期以来形成的习惯性思维，加之财务管理部门岗位的特殊性以及对职责的高标准要求，较多房地产企业预算管理中仍然沿用传统的管理方法，即财务管理与业务管理分离，财务管理部门主要负责与财务管理有关的房地产内容，如预算管理、税收申报、成本核算等等，造成较多的房地产企业在预算管理中没有有效运用业财融合。部分房地产企业虽然在发展中有业财融合的应用，但是因为对业财融合缺乏认识，没有认识到业财融合管理优势，比如预算管理人员对房地产企业中的财务知识、预算知识等有一定认识，但是对房地产其余业务等了解较少，这种情况下就会很难做到业财融合。对于有效发挥业财融合在房地产企业预算管理中的优势也无从谈起；而单纯采用拿来主义，机械复制其他房地产企业的业财融合模式，没有充分考虑并结合自身房地产企业特点，这些都将会影响到实际业财融合的效果。

(二)缺少专项预算管理方案

房地产企业发展中通常包括较多的工程项目，不同工程项目在地理位置、交通状况、项目规划等方面都有不同，造成不同项目预算差异明显。因而，针对不同的房地产项目，需要有针对性的专项预算管理方案，并有业财融合的渗透。实际上较多房地产企业预算管理存在“套模板”的情况，预算管理中也没有充分考虑业财融合在预算管理中的应用，即确定的预算管理方案对整个财务管理、房地产企业相关业务融合不具有促进作用，预算管理方案仍然停留在单一的财务管理与指导方面，没有与其它相关业务融合，未有效拓展房地产企业管理中客户、建材及施工行业、行业发展趋势、行业政策变化、供应商、竞争者等信息[2]。整个预算管理能够为业财融合提供的信息有限，造成部分业务在实际执行中与预算方案出现明显偏差，无法发挥房地产不同业务在预算管理、成本控制方面的价值，造成预算管理效果一般。

(三)预算管理与业财融合执行不到位

预算管理与业财融合要求在前期充分规划的基础上，严格执行，从而发挥预算管理作用、业财融合优势，为房地产企业管理提供依据。实际上规划与执行之间还存在较多问题，造成可能业财融合、预算管理方案很科学合理，但是却无法执行，此时预算管理方案、业财融合管理模式都失去了自身作用，可能造成房地产企业成本管控不到位、运营成本增加等。预算管理方案、业财融合管控模式在实践中，因为财务管理部门与相关业务部门沟通不足，财务管理端与业务管理端也缺少有效的沟通机制、资源信息共享平台，致使不同业务部门之间、业务部门与财务管理部门之间存在沟通障碍，部分房地产企业管理中的重要信息不能及时共享，影响到整体财务管理工作的开展。此外，房地产企业具有一定的特殊性，财务管理部门多在房地产企业的后勤管理部门，但是房地产不同的项目或项目公司则分散在不同地区，这种情况下，房地产企业财务管理部门与业务部门之间沟通难度更大，财务管理部门无法及时知晓部分业务上的信息或者虽然知晓信息，但是相关业务信息数据存在滞后性，不利于整个房地产企业及时在整体预算不变的情况下进行局部调整，影响到实际预算管理效果，可能引起工程项目建设中的成本增加。

三、房地产企业预算管理与业财融合重要融合点措施

(一)设计基于业财融合的预算管理制度

房地产企业在业财融合中、预算管理中都需要有符合时代发展以及房地产企业续期的管理制度，通过管理制度的作用更好的规范与约束不同人员日常工作以及行为等。不同房地产企业需要解决总结自身现状，并结合目前房地产发现趋势，重视对房地产产业发展研究，了解当前房地产预算管理、业财融合存在问题，进而针对性的设计出基于业财融合的预算管理制度。设计基于业财融合的预算管理制度既要考虑到业务与财务融合的匹配情况，同时还应尽可能的兼顾各个方面，即整个业财融合预算管理系统需要囊括所有的房地产预算业务形态，制度管理方面不仅包括对预算财务管理人员的要求，预算编制流程、预算编制要求、预算执行、预算执行监督等也都应有相应的管理要求。精细化预算管理指标，结合不同房地产业务内容，具体业务开展的时间、关键环节等合理规划与设置预算指标，实现整体预算管理在具体业务流程中的精细化控制，促使房地产企业预算管理与相关业务融合。预算管理内容还需要与相应的业务范围、市场变化、政策调整等相匹配，如不同地区对房地产出台的限购政策、“交房即领证”等，这些都是在预算管理以及业财融合中需要充分考虑的，全方位构建预算管理系统便于不同业务部门与财务预算管理部门密切配合，共同提高预算管理效果，发挥业财融合优势，提高房地产企业现代管理水平。

(二)明确房地产企业预算管理与业财融合专项管理方案

房地产企业预算管理人员针对不同的工程项目需要制定专项预算管理方案，并将预算管理方案与业财融合模式联系到一起，充分考虑不同工程项目所在位置、当地对房地产的政策法规、房地产发展前景、未来房地产购买力等，业财融合中需要从现代企业管理、现代管理理念方面出发，转变思维方式。业财融合中并不是让各业务负责人员单纯汇报产值、人工、能耗、物资消耗等数据，而是要发挥各种数据对项目工程进展、预算管理的指导作用，提升整体管理质量。根据业财融合实际管理情况，及时做出优化与调整，管理财务成本，将一些新的管理理念、管理思想等融入房地产企业财务管理、预算管理中，通过分析并合理将将动态成本管理、房地产开发进度等与管理会计结合用于日常管理，发挥上述工具在“业财融合”中的作用。比如可在BSC中的业务与财务维度中加入创新原色，使得更多房地产企业业务融入其中；ABC管理与应用中侧重于对成本的分摊问题，有财务延伸到业务的趋势，其在预算管理中可在规划设计环节已经充分考虑成本管控问题。这些都能够在具体专项预算管理方案中灵活运用，充分实现财务内容、信息技术、业务内容等于一体，真正实现专项工程有专项方案，不再是单纯的“模板复制”，能够在业财融合中不断积累经验，推动房地产企业的现代化管理[3]。

(三)监督房地产企业预算管理与业财融合管理实施

房地产企业预算管理与业财融合管理方案确定的基础上还需要重视日常的执行工作，做好具体实施的监督与管理。监督与管理方面一方面需要依靠本身预算管理系统、预算管理制度体系中对相关流程、人员等做出的要求，另一方面则应强化财务人员、不同业务环节管理人员的业财融合思维，明确不同人员在工作中的岗位职责、权限以及需要承担的责任与义务。考虑到业财融合对不同人员提出来新的要求，因此还需要针对性的进行业财融合知识培训，提高企业员工对业财融合的认识，通过举例说明、成功案例等让每一位员工感受到业财融合的优势所在。积极构建不同业务部门信息共享平台，提高各种信息的透明度，避免将所有数据信息都作为一种隐私保护起来，充分发挥不同信息在预算管理、业财融合方面的指导作用。不同部门之间有效的沟通机制对财务管理部门而言，可精准调整预算管理控制措施，注重人各类数据分析以及结果的利用，对有价值的数据进行共享。分析并监督预算管理体系与具体实践中出现差异的原因，比如材料费用上涨超过预算阶段的考虑范围，此时应进一步提高对各类材料的利用，材料管理人员应发挥自身监督作用，提高各类材料的利用率，杜绝材料浪费等，严格筛选材料供应厂家，消除材料浪费、材料质量问题对工程成本的影响[4]。

四、结语

房地产企业预算管理与业财融合是新时期房地产企业管理发展的需要，其对房地产企业的发展有较多优势，要充分发挥其优势，需要房地产企业财务管理人员深入理解业务、业务人员深入了解财务，从而为二者的融合奠定基础，在此基础上，再把预算管理与业财融合再融合，从而及时分析问题，总结现状，通过制度措施、人才措施、技术措施、管理措施等提高预算管理与业财融合链接深度，推动房地产企业的现代化管理。