论管理会计在推进业财融合进程中如何发挥作用

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引言

2016年6月，财政部发布《管理会计基本指引》，明确指出：单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。该指引纲领性地为管理会计如何升级转型指明了方向。在业财融合的大趋势、大背景下，广大财务管理者可以从哪些方面着手，最大程度地体现财务作为业务伙伴创造价值的专业能力呢？

一、意识转变：扮演业务合作伙伴角色

如果我们一直停留在记账、做账为主要职责的认识层面，思维意识上无法适时调整，管理会计在业财融合中转型就难以顺利实现。走进公司业务、熟悉公司业务是第一步。以公司总体战略、经营战略作为财务战略的方向和重点，则是原则。在日常工作中跳出财税圈，以更宏观视角审视业务问题，并为业务发展提供解决方案，真正成为业务链条中不可或缺的一部分、成为业务部门专业和可信赖的合作伙伴，这是管理会计转型的主要途径。财务人眼里不应只是凭证、账务、报表，还应该有关注客户、供应商、竞争对手、国家行业政策、业务模式等。

（1）第一个例子：受新冠肺炎疫情影响，公司业务低迷，而原材料市场价格呈下滑趋势且供应量不稳定，财务可以做什么呢？梳理成本、存货、盈利点信息，配合业务部门制定刺激销售的举措包括让利折价、销售人员/经销商激励政策等；同时可锁定低价囤积原材料，为后半年的产销恢复提前准备；还可以结合销售计划和利润计划，发起降低成本举措。

（2）第二个例子：运作部门计划大量投资扩大产能，但结合客户需求预测和行业内替代品兴起的现状，财务评估到产能缺口不大、可通过几轮生产效率改善措施去补齐，那可以建议暂缓投资，将钱用于更紧迫的研发需求上。

（3）第三个例子：竞标大项目前财务需要提供成本数据甚至利润目标信息，但在激烈的竞争中还是可能因成本竞争力不突出败下阵来，财务在这个协助决策过程中应该扮演什么角色呢？个人愚见认为，财务应该是“无冕之王”，在企业决策行为背后起着引导、监控、评估和评价的作用。通常来说，如果成本是100元，企业往往很难以低于100元的报价去赢得客户。但具备商业嗅觉和专业知识的财务人员，可以深入分析是在企业产能有剩余的情形下，评估和披露出该大项目带来的边际贡献、对固定成本的良好吸收作用，那么企业按照低于100元总成本下的变动成本为基准，去竞标并胜出就不足为奇，此种情形下的商业决策因为有财务专业意见的保驾护航，商场上价格血拼的悲壮意味会减少，反而是情理之中的、笃定的商业决策行为。如果产能并没有富余，那财务能做什么呢？就最可能利润表现与管理层期望目标利润的差距，考虑和专项小组识别降本增效等机会来缩小差距。系统地开展事前介入、事中监控、事后评价和披露的做法，全链条来管理财务数据，既能增加商业成功的概率，也能提高或保障利润。

综上所述，管理会计创造的价值，就在其作为最佳业务合作伙伴影响和指导运作决策上，终极目的就是让业务在最佳财务绩效表现的前提下推进，最终实现业财融合。

二、技巧转变：整合业务流和数据流

角色转变必然配套的技能要转变。实际工作中，往往容易忽视财务管理和生产经营以及管理事务之间的联系，这不利于后期的信息挖掘、信息整合、信息分析以及信息利用工作。作为一个着眼点，管理会计随时随地从整合业务流和数据流角度审视业务，可以较快启动财务人员技能上的转变。对于很多大型企业来说，业务复杂、数据量庞大，管理会计首先理解了现有业务流转后的数据如何流转，就会对业务和数据之间的联动关系有一定认知。后续在预决策分析时，可从业务流变化以什么方式带来数据流何种变化、数据流要改善业务流该如何表现等角度考量。

比如，一家传统制造行业的外购物料由供方人工配送上线，自动化程度低、配送效率低。如果我们观察到供方配送人员的费用实际参与了供方材料单价的制定，那么就不会置这些人员的效率和管理于不顾。也就是说，脱离数据看业务，会发现这部分人员费用貌似供方自理、无本公司无关，可能得出错误的判断和做出错误的决策。

再比如，业务部门提出仓储面积不足，要投资新建仓库。如果只看仓库提供的实际库存量和存储面积缺口数据，会觉得这是也许完全合理的。但如果分析实际库存量数据背后的业务原因，会发现产量大于销量带来存储面积不足，而产量大于销量主要是公司业务模式更改为渠道铺货销售带来的，最后在分析经销商库存水平较低和周转良好情况时发现，制造厂商的超量库存的存储面积需求，有相当一部分可以通过返利措施刺激经销商快速提货缓解，最终可以不用新建仓库或者说新建面积可以分前后两个阶段进行，以减少一定时期内的资金和固定成本支出。

总之，在日常的财务工作中植入流程化管理模式，是财务转型能否成功的关键--业务是明线，数据流背后的财务管理则是暗线。

三、如何融入业务

要想实现角色和技能的双转变，就要突破财务界限、融入业务。那么如何融入业务呢？第一，参与项目管理。企业规模越大，财务工作的分工越细，从业人员往往只熟悉其中自己负责那一小部分，未必能把握财务工作全貌。此时最好的选择是做项目或者全程负责一个项目的所有财务事宜。一个项目相当于一个小型企业全周期，从事前的财务可行性报告开始，事中的预算管控以及事后的财务回报回顾，财务人员可以最快地成长、一步步融入业务。第二，参与计划、预算、预测工种。计划紧跟着战略，是方向；预算是阶段性的量化，起着配置具体资源的作用，确保不偏离计划和战略；预测是完成量化的一个工具，包括沟通组织相关人员反馈、经验值、建模分析等做法。三者的关键点是要熟悉业务、理解业务。第三，参与经营分析。财务分析不为了数据而做数据，不是过去做这个分析为了就是要做这个分析；而是要从业务中来，到业务中去。要站在经营、运作、商业的角度，动态地审视和分析业务中的数据，挖掘财务数据背后的业务原因，指明问题、找到解决方案、落实责任归属和评价考核最终效果。这种服务于业务的财务分析，因其创造的价值和生产力所以可谓是业财融合中最大的闪光点。这个角度来说，冠“无冕之王”这个称号给那些实现业财融合的优秀财务人员还是恰如其分的。第四，构建经营报告体系。财务数据是业务经营的结果，背后的驱动因素实则取决于业务瓶颈的实施效果。近年来，国内众多企业开始推崇先进管理理念，比如推动战略目标融入财务计划制定，启用平衡记分卡（Balanced Scorecard）、经济附加值（Economic Value Added）、全面预算管理（Total Budget Management）、作业成本管理（Activity-based Management）等。这些工具和体系，可以帮助财务更快搭建经营报告体系。第五，财务负责人要加强组织能力的培育。财务要走向运作拥抱运作，同时也要指导业务懂财务，比如研讨会、专项培训、经营报告解读等。在这些基础上，财务专业人员和业务部门财务伙伴的角色合二为一，培育出一批财务领域的场景师，对财务数据和业务表现的深度关联可以给予双向的解析和模拟，建议和意见，同时也就意味着业财融合得当。

四、风险管控：设置内部控制点

“一切伟大的治理都是从学习内部控制开始的，你对企业的了解有多少，就能陪企业走多远。”业财融合的转型将财务的工作重点从为外部利益相关者提供财税事后信息转变为内部管理层预决策提供事前、事中和事后服务。财务服务于业务，也包括对业务进行强有力地管控。在业务流和数据流的整合中，适时添加必要的事前、事中内控点，在财务管理工作中制定合理的管理模型，可以大大提高企业资本运营效率并降低经营风险。一般来说，企业专门的内部控制组织机构更多的是事后审计，防范系统化的经营风险，且更偏向于账务（Accounting）。但实际上日常企业运营过程中，内部控制无处不在，需要全员努力尤其是管理会计在每一个大大小小预决策项目中的对内控点把握和运用。

举例子来说，在管理会计确认生产效率提升项目的硬节省时，要考虑项目主要改善措施是否流程化、标准化，这样效率提升成效才能固化和稳定；还要考虑设备和人员不变单位时间产出增加后排产计划是否因为这个项目而调整，否则项目虽然关闭但不能很好应用并体现其经济效益。

再比如，某企业主要产品为定制化、全非标尺寸，其主要材料是MRP之外手工向供方叫料并手工结算的，该主材耗费的成本分析显示每月波动性没有规律可循——有可能这是一个管理会计在成本分析过程中要关注的高风险事项，可以亲自或提请相关同事调查成本无规律可循的原因。

从以上角度看，管理会计在财务体系和业务流程融合过程中，除了具备业务嗅觉和数字敏感性，还需要时刻保持对业务的内控的警觉。不放任数字失控、挖掘数据背后的业务原因，本身就是一种财务管控行为；甚至很多时候确实可以发现业务开展过程中风险点、增设内控点的机会，包括适时增设事前审批、确认、事后校验、复核、调整业务流步骤的顺序等。总之，依托在流程化管理模式中的内部控制点，可以基于风险控制、成本控制、经济效益提升等角度来设定。

结语

管理会计是业财融合进程中的主体和关键。如华为创始人任正非在华为财务转型时提及的，转型之后，不是拥有资源的人来指挥前线，而是在前线指挥战阵的指挥员在财务合作下来调配后方资源。财务从核算会计到管理会计变革的成功与否就看财务是不是一个支持和提供服务的监管中心。作为财务人员，树立最佳业务合作伙伴意识，从业务中来到业务中去，融合业务流和数据流并增强管控，以实现在业财融合过程财务人的专业价值。