“我们在说5G的时候，6G已经开始要制定标准了”

徐梅

图/本刊记者 梁辰

从1G时代的“大哥大”到5G时代最热的折叠屏手机，普通消费者对移动通信发展最直观的感受来自于手机品牌、型号和功能的变化。

中国移动前董事长王建宙则给我们带来一个全景式的视野——1G让人与人随时随地可以移动语音通话;2G手机在语音通信之外，还可以传送文字信息，终结了电报业;3G则开启了移动数据通信;4G的实时性令视频和位置服务等手机应用蓬勃兴起;5G将手机变成万物互联的中枢，移动通信从人与人的沟通延展为人与物、物与物的连接。

王建宙自上世纪80年代就进入电信业，亲历了中国移动通信发展的全部历程。插队知青出身的他因为工作关系，几十年来不敢停止学习、更新。在他看来，“对电信运营商来说，真正的挑战其实还是在知识领域。”

在《从1G到5G——移动通信如何改变世界》一书中，王建宙以自己的见闻、观察和思考串联起了行业高速发展的40年。这其实是一个知识密集的跃进过程，王建宙的讲述打通了手机和它背后的系统——这个系统包含技术创新与标准制定、通信内容与连接形态的扩大、电信与互联网不断融合下商业模式的变化，等等。

普通手机用户可能只能看到表面，对后面复杂的技术标准和商业模式创新，难以认知并把握，但移动互联网和智能手机如此深刻地塑造、影响我们的生活。以下是王建宙这个移动通信领域“超级导游”与《南方人物周刊》的对话。

2020年5月21日，在海拔6500米的珠峰前进营地，中国移动工作人员在调试5G基站。图/新华社

人：人民周刊 王：王建宙

三个月不看技术杂志就有不懂的新名词

人：从1G到5G是一个知识密集的跃进过程，如果没有及时的知识更新，对后面复杂的技术标准和商业模式创新，是难以认知并把握的。你要胜任中国移动“掌门人”的角色，需要有复合全备的知识体系，并且具备更新升级知识体系的意愿和能力。你是知青出身，边工作边进修，没有专门学习过电子通信专业;除技术外，商业运营上的学习任务也很重。你是如何学习、更新，使自己可以担负重任的？有没有特别焦虑的时候？

王：就像你所说的，我们这个行业对知识更新的要求特别高，因为整个移动通信行业是技术驱动的。有了技术，才能打开市场，然后再进一步发展，技术再更新，又带动了其他。

我的体会是只要三个月不看技术杂志，就会有一个新的名词你不知道了，真的是一直处于这种必须不断学习、不断更新的状态。

我从来不在吃喝上面浪费时间，有些必须出席的宴会，时间拖得长一点，我都会找个理由先走。即便这样，时间精力总还是有限的，不可能所有的東西都学。我主要是学习三个方面的知识：电信技术、管理知识，再加上金融知识。主要还是通过阅读，读书、读杂志、读市场研究报告，还有投行（投资银行）的分析报告，我每周都要花很多时间来看投行的分析报告。

另外，还有一个体会，学习要有深度，一定不能轻易原谅自己。比如，每次移动通信升级，我都会选一本特别好的技术书，从第一页看到最后一页，一页都不落下。每个问题都要真正弄懂，不能说我是从事管理工作的，满足于对技术问题一知半解。

焦虑的时候肯定是有的，书到用时方恨少，尽管不断在学习、在思考，但我还是时常有这样的感受。说到知识的问题，其实可以从书上学到的东西都不是最难的，最难的是一些教科书上没有的知识，你也不可能从别的人那儿得到的，这个是最难的。

比如说公司上市后这么多年，我觉得最难的问题其实是如何来平衡上市公司股东、客户、员工，以及所有的利益相关者之间的关系？

这个事情每一天都要碰到。说起来很好办——他们的长期利益都是一致的，各方面都要兼顾。但他们事实上是不同的群体，短期利益很可能是有冲突的。冲突发生的时候，应该优先考虑谁的利益？这个问题教科书上没有。我请教了国内外的很多CEO，每个人都有不同的答案。股东第一，这是大多数人的说法;也有的说客户第一;有一个国外的CEO跟我说，员工第一。

没有标准答案，所以，这个问题只有在实践当中去摸索、思考和积累经验。在工作中还有大量类似这样的、没办法通过直接学习就可以得到的知识。

人：做管理工作要跟各方面打交道，有很多行政上的工作内容，不像纯业务有相对清晰的工作节奏，它会消耗掉很多东西。你作为一个偏重业务深度学习和深度思考的领导者，如何在这中间取得平衡？

王：你说得非常对，一个大企业事情太多了，就是每分每秒考虑企业的事情都考虑不过来，这是事实。在我没有退休之前，脑子里真的没有一点点空闲。

我认为作为一个企业的主要领导，必须站得高一点，想得远一点，最主要考虑的问题应该是企业战略问题，就是今后企业怎么办？企业长期发展怎么办？至于在企业管理当中的一些细节问题，一些具体的问题，必须充分发挥团队的作用。

除了大的战略思考，还有一个很重要的方面，就是必须用一些实际的行为去影响别人。我给其他公司创始人、企业CEO上课的时候，也告诉他们，“有些很小的事情别人可以不做，但你作为CEO必须做。”

“你所拨打的用户正忙，请稍后再拨。”拨打中国移动的电话如果对方占线，你会听到这句自动播报。这句话的中英文播报是我们邀请了海内外的许多专业播音员来念，通过比赛最后甄选出的“好声音”。这个细节很小，但是非常重要。就像你进入一个企业的大门，往门口一望，你就大体知道这个企业的CEO或者董事长是什么风格。这个整体氛围呈现的不光是企业的特点，也表现出了企业领导人的特点。

一些东西看起来很细小，但影响到一个公司的品位。这些我都会很关注。无论是战略思考，还是细节，最重要的是保持专注。因为专注，你自然会关注别人没有关注的东西，就会去想很多问题，会看到许多别人没看到的东西，就一定会具有前瞻性。

人：你出生于1948年，这一代人中很多人在智能时代“失能”。如果你从事的不是电信行业，是否也会变成跟大多数同龄人一样？你年轻的时候，对新技术新事物就充满好奇吗？还是更多来自职业的训练？

王：我从小就是一个无线电爱好者，小时候自己动手组装收音机什么的，更多还是因为职业的关系。手机对大多数人来说只是一个工具，但是对于移动通信从业者来说，就是一个使命。

不夸张地说，我脑子里充满着跟电话、手机有关的符号。过去出国，我最喜欢拍各种各样的公用电话亭;手机普及了，我最喜欢跑到世界各地的地铁里，看当地人使用手機的情况，对手机特别敏感。现在手机多了，以前手机少的时候，身边的人只要打手机，我都要看一下他们用的是什么品牌的手机。

我很幸运，正好碰到了手机大发展的时代。让没有手机的人都拥有手机，让有手机的人享受更多的手机应用服务，这是我每天想得最多的两件事情。有时候早上起床，看到公司内部的通报，今天又有二十几万人成为我们新的用户了，他们有手机了，那种感觉是非常享受的。

人：你对下属知识更新、专注思考的要求是不是也很高？

王：我经常在员工大会上说，公司给你们的最高奖励，就是送你去学习培训，如果公司让你去拓展培训，一个月、两个月、三个月甚至半年，这就是公司对你最高的奖励。总的来说，整个电信行业的学习氛围都是很好的。

在非洲看到移动通信改变社会的力量

人：你的书里，“移动通信在非洲大陆兴起”这个章节我特别喜欢。你在文中宕开一笔，写到通过移动通信实现财务自由的易卜拉欣，创立了“易卜拉欣非洲领导成就奖”、“易卜拉欣非洲治理指数”等评选。我想，你给予这些内容相当笔墨，并不是闲笔，你对技术和资本给非洲，乃至世界任何一地的切实改变是非常在意的。

王：是的，这是一个非常有个性的人，他为非洲的移动通信做出了贡献，移动通信也成就了他。他把公司卖掉以后得到了很大一笔钱，然后拿出这笔钱作奖金、做“非洲治理指数”这些事情。

非洲我去了很多趟。移动通信改变生活，在非洲大陆上观察的时候，那种冲击力得到了最明显的体现。

1876年贝尔发明电话，经过一百多年的时间，在欧洲、北美基本上普及了固定电话，但在非洲，固定电话的容量很小。我遇到过很多的非洲人，他们没有见过固定电话，但是他们手里拿着手机。非洲很多地方完全跳过了西方国家一百多年的固定电话阶段，人们的第一个通信工具就是手机。

2005年，我在尼日利亚看到沿街的小贩就像销售旅游纪念品一样在卖手机卡，现在我想到那个画面，还觉得非常兴奋，这就是科技的力量。全世界移动支付搞得最早的是肯尼亚，在2G时代技术还非常落后的时候，他们就开始了移动支付。因为很多人没有银行账户，所以他们通过手机来汇款、转账。因为手机信号不好，他们就爬到树上去找信号来汇款。当你亲眼见过这些，会对移动通信的价值和使命有非常深刻的信念，是需要推动了创新。

人：2005年你顶着压力，在国内启动农村移动战略，是否也受这个信念的影响？

王：在某种程度上是有些相似性的。很多偏远地区的老乡，家里没有固定电话，但是网络铺设过去，他们就可以用手机了。我们很欣慰，为城乡消除数字鸿沟做了些事情。

理论上任何地方都应该有手机的覆盖，这在今天已经不是问题。在2005年，投行对农村移动战略持反对意见。我们作为通信行业的人，已经完全看清楚了移动通信的未来，那时候虽然城市的市场很好，但是我们觉得，农村也好，城市也好，将来一定是每个人都会有手机的，手机就像人的器官一样是不可缺少的。所以，尽管后来投行坚持反对，我们还是下决心做了。做了以后很快就取得效果。2007年，农村市场成为中国移动最主要的一个增长引擎，跟投资者和投行原来的预测完全不一样。而且，2007年中国移动的市值到了最高峰，达到4100亿美元，这都是跟农村市场分不开的。

我觉得企业的目标应该是两个方面。第一个方面，你一定要为投资者创造价值，这个是毫无疑问的，你是上市公司。人家买我们股票的钱，可能是他们一辈子的积蓄，可能是他们养老的钱，也可能是他们儿女将来学习用的钱，他们希望在我们这儿产生价值。从上市的第一天开始，我在员工大会上经常说这一点。

第二个方面，企业应该承担社会责任。最近这几年，越来越强调企业应该承担社会责任，你不光对你的股东负责任，还要对整个社会所有的利益相关者负责任。在发展农村市场的问题上，我们两个目标都达到了。首先，为投资者创造了价值;其次，在一些偏远的山区、海岛，投资很大，使用量小，无论怎么做都是要亏损的，但这就是社会责任了。总体而言，这些对中国移动的利润跟收入的影响并不是很大。我们在农村市场的处理上实现了两个目标兼顾，虽然不能说得太高，但实际上这是我们的使命，是必须要做的。

2020年7月3日，广东广州，工程师在华为实验室测试5G基站设备。图/新华社

巨人为什么轰然倒下？

人：移动通信天然具有革命性和开放性，技术创新不断改变格局，巨大的资本需求也需要保持对资本市场的开放，与更多巨人共舞。这样的生态，对你的企业家思维培养是否有很大的影响？

王：上市以后眼光确实开拓了很多。有个很深的体会就是，你有多大的格局，你就能做多大的事情。清代商人胡雪岩这句话我是经常引用的，“如果你有一乡的眼光，你可以做一乡的生意。如果你有一县的眼光，你可以做一县的生意。如果你有天下的眼光，你可能做天下的生意。”以前我们从来没有想过到国外去经营，后来我们去了巴基斯坦，我们的管理人员也干得非常的出色。

一家企业对利润、收入、市值会有非常大的压力，这是毫无疑问的。但是在真正的经营当中，你不能整天去想如何盈利、如何增加市值这些事情。

跟国外的一些同行们接触，我觉得受到的印象最深刻的一次表扬是，有一次，一个国外电信企业的CEO——他的企业在几十个国家都有业务——跟我说他走遍了世界各地，发现没有哪个地方移动通信网络的覆盖力度和深度能超过中国移动，因为中国移动在电梯、地下室里，在农村、海岛、山区都有覆盖。他是内行，能这样说，我感觉比夸我们收入高、利润高更值得骄傲。因为我们的市场规模大、收入高是正常的，但是你把质量做得比别人好、覆盖得比别人深，这是不容易的。我们的核心价值观是“正德厚生，臻于至善”，每一个事情都要做成最好的，而且是在全球视野中做得最好。

人：你在书中有一个部分特别重要，观点也独特，你认为过去40年间许多移动通信巨头倒下并非是他们的懈怠或者缺乏远见，很大程度上他们是败给了投行。你的投行朋友们表示服气吗？我相信这对很多企业家都是一个重要的提醒，你是什么时候有这样一个结论的？

王：我很高兴你关注到这个问题。我在写这本书的过程当中，特别关心移动通信发展史上企业命运的跌宕起伏，这其中有我个人的体会，也看了很多历史资料，对近40家企业进行了研究。

北电网络、摩托罗拉、朗讯、阿尔卡特、西门子电信、诺基亚手机……每一个名字在当时都是非常有名的。我没有办法回避这段历史，它们为什么会轰然倒下，倒得这么快？

我跟这些企业的CEO全部都有交往，经常在一起交流。就我的觀察来看，他们以及管理层并非不知道电信技术的发展趋势，也知道移动通信已经进入了移动互联网时代，智能手机要替代功能手机。那么这些强大的企业为什么会衰落，甚至灭亡？

我通过研究，分析了几种原因。

第一个是企业的基因问题，不是他们不努力，不是他们不知道，而是企业的基因没办法适应。最典型的是诺基亚，它的三任CEO我都直接打过交道。跟他们交谈时，他们都谈到了智能手机这个方向的挑战，包括iPhone出来了以后，也觉得压力很大，努力地要通过研发、重组、引进人才等各种各样的方法去改变。但是，尽管他们努力了，还是没有完成转型。所以，我觉得对于诺基亚手机来说，是整个企业基因没有办法适应这种技术和市场的演进。

还有一些企业之所以衰落，不是因为基因，而是因为过度并购，没办法消化。企业扩大规模最快的方法是并购，很多的公司都是因为收购同行以后变得越来越强大了，但是，过度的收购可能没办法取得原先希望得到的协同效应。最典型的就是朗讯。朗讯在很短的时间之内收购了四十多家公司，但是没有很好地融合，结果反而造成了公司的衰落。

企业衰落的原因各不相同，为什么倒得这么快？我们说瘦死的骆驼比马大，有些“僵尸企业”还可以持续10年、20年。前面所提到的这几家企业出现衰落有一个共性——不是去加强研发，吸引人才，努力转变这种局面，而是迅速地裁减人员（包括技术人员）、出售优质资产。这样的操作加快了公司衰落的进程，它们很快就被整体收购或者宣告破产了。

这个不是投行的问题，而是整个资本的作用。企业的发展离不开资本的支持，这是毫无疑问的。为什么我们要上市？就是项目可以得到更多的融资，让资本支持企业的发展。但是要看到，资本可以使一个企业实现快速增长，也可以让企业一落千丈。

这是我对历史进行分析以后，得到的一个认识。我们可以吸取经验和教训。对投行首先我是很尊重的，可以说我关于资本市场的知识大部分是从投行获得的，我每周会花很多时间看投行的分析报告，有些分析报告确实很好，对投行的每一个建议我都会很认真地去思考。

但是，投行分析问题的角度跟企业是不同的，是从投行交易的角度来分析问题的。所以，企业在做决策以前，一定要对各方面的因素进行全面考虑。我跟其他的上市公司也经常这么说：我们要听投行的，但是我们需要全面考虑才做最后的决策。这个问题我花了比较多的时间研究，感谢你对此有兴趣。

5G中国领先是几十年积累的结果

人：从1G到5G一个最大的趋势是技术标准的统一，但因为新冠疫情以及各种压力，出现了民族主义盛行、全球化受到挑战的情况。你曾经在一个高峰论坛上讲到，“移动通信升级已经不再是一个技术问题，而是成为政治、军事、经济以及外交问题，这是以前没有碰到过的。”在无线网络已经成为数字经济入场券、成为衡量一个国家实力的重要标志时，各方、各国需要坚持什么？如何协作协同，共同推进并享受5G带来的巨大生产力和商业机会？

王：新冠疫情并没有阻碍全球数字化转型步伐，世界各国现在反而加快了数字化转型的进程，而这肯定是离不开网络的。

对于目前国际上行业间出现的一些情况，包括打压我们的企业等等，我个人觉得最重要的是把自己的事情做好。

我很高兴地看到我们的企业非常努力。我举一个最新的例子，2021年6月底7月初，巴塞罗那召开了通信展，尽管GSMA（全球移动通信系统协会）下决心要开这个展，但是欧美一些主要的制造商没有来，包括爱立信、诺基亚、高通、三星都没有参加，而我们中国的华为跟中兴去参展了，而且获得好评。

2020年8月12日，河南洛鉬集团工作人员在操控基于5G网络传输条件下的自动驾驶挖掘机 图/新华社

我们现在还有很多要扎实去做的事情。第一个方面，要深化对5G产品的研发。我们现在在制造、研发方面处于领先地位，但是还有许多新的课题。比方说毫米波（波长为1-10毫米的电磁波）的使用，现在，我们毫米波用得很少，应该进行更深的研发。另外，还有网络的智能化，如何降低我们5G的能耗、降低成本，这需要借助网络智能化等手段。

第二，在6G标准的制定当中要继续发挥作用。我们在说5G的时候，6G已经开始要制定标准了。我们在5G制定标准当中发挥了很大的作用，那么，我们希望在6G标准制定当中继续发挥重要的作用。这个我觉得也是很重要的，我相信6G又会产生一些新的技术，所以，我们要很早就介入进去。

第三，我们要集中力量补短板。短板确实存在，特别是半导体的芯片制造、关键设备、操作系统等方面存在着很多短板，我们要下定决心把这些弥补上来。

人：中国目前已建成5G基站91.6万个，占全球70%，5G连接数已经超过3.65亿，占全球80%。在5G部署上的领先，有什么特殊意义？

王：我们在5G上的领先，是大家公认的。领先表现在研发能力、制造能力、专利的拥有数量，还有网络规模、用户规模等。客观地说，这种领先地位还是比较牢固的。经过几十年的积累，我们从无到有，从小到大，从弱到强。

第二，我们达到这种领先程度，有很多基础条件。首先，我们有那么大的市场规模，这是非常重要的条件。还有知识集中，我们已经有一大批的工程师、技术人员专注在这个方面，这也是几十年形成的，其他地方没有办法在短期内超越我们。

第三，我们现在已经有很健全的供应体系。深圳50公里之内，可以采购到制造手机的所有零部件，这个供应体系非常健全，是经过几十年累积形成的，所以，我觉得我们这种领先还是有基础的。

人：你是一个彻底的技术乐观主义者吗？我想请你谈谈技术与人心。一方面技术快速进步，智能手机、云计算、AI技术展开了从未有过的信息图景，另一方面又有很多匪夷所思的现象出现，比如，去年在国外一些地方流传的5G基站传播新冠病毒等无知的阴谋论谣言，你是怎么看待这样的错位的？

王：你提到的2020年在国外一些地方流传说5G基站传播新冠病毒，我一开始是完全不相信会有这样的谣言，尽管当时我在网上看到了这个消息，还有照片。直到后来世界卫生组织专门为这个发了一个公告，澄清5G不会传播新冠病毒，我才相信真的有人在散布这种谣言，但我觉得把这种事情作个笑料就行了。

我相信技术使世界更美好，从1G到5G的历程就是移动通信技术改变世界的历程。