提防“易得性偏差”

文/艾广明

要动脑筋看问题就要把各个方面的材料、数据考虑进去，多种可能性也需要斟酌、考量。道理虽如此，不少人却难于做到，或多或少受到外界、自身和时间的局限，思考出现偏差。网上流传一个段子：一对夫妇下班回家，在信箱里发现有两张电影票和一张字条，字条上写着：看完电影就知道谁送的电影票了。夫妇俩猜了一番也确定不了何人这么有趣，当晚还是决定去看电影。看完电影，二人以为能接到电话，告知他们谁送了电影票，可谜团还是未解开。回到家门口，他们惊异地发现门锁被撬了。房间被翻得很乱，几件金银首饰不见了，他们幡然醒悟谁送了电影票。二人曾把熟悉的人想个遍，想来想去都围绕着亲朋好友展开，怎么没想到这是个圈套？这类失误并不罕见，人们往往根据容易记起或凭想象构造得到的信息作判断，从而忽略一些重要信息，导致判断失误。2002 年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼等人将这类情况概括为“易得性偏差”。

“易得性偏差”在思考中常见，偏差带来的影响因时因事而不同。工作、事业关联着社会和众人，发生易得性偏差，后果波及更为广泛；领导干部依照职责掌权用权，思考的偏差可能导致决策失误，更应该自警，努力克服易得性偏差。

个人的经验是宝贵的，依据亲身所历和亲眼所见发表意见，自感心里有底，别人听了也认为有根据，其实也可能有易得性偏差。比如领导评价员工的工作，经常见到有的员工吃苦耐劳，自然看在眼里，记在心上。领导讲讲个人所见无妨，可要评选年度先进呢？选人用人委以重任呢？领导根据一点印象提出主导意见，就可能陷入易得性偏差。选人用人常由主要领导提出人选，会不会陷入易得性偏差呢？这是很值得警惕的。拓宽选人用人的视野，坚持群众公认，严格考核，领导班子集体讨论决定，才能有效防止由少数人主导选人用人的弊端。

人们出现易得性偏差有时并不自觉，并非“有意为之”，甚至自以为排除了任何偏见，实际还是受到了束缚和干扰，易得性偏差因此产生。譬如新近发生的重大交通事故给人印象新鲜而深刻，人们考虑出行时，容易联想到这个事故的教训，变得更加谨慎，其实发生事故的概率并不会因一次车祸发生多大变化。喜欢听故事，讲段子，本属人之常情。领导干部听汇报呢？下属说话风趣生动当然受欢迎，说得枯燥无味呢，不爱听就不仔细听了吗？汇报的价值在于真凭实据，是否生动、诙谐并不是主要的。领导没耐心听下去，动辄反感，是否有易得性偏差呢？评价下级工作有很多硬指标，岂是听着有趣所能涵盖的？有的领导仅凭一时印象就作出评价，一副喜怒无常的派头，也许显示了自己的权威，却轻易陷入易得性偏差。

人们思考问题有时缺乏直接的数据资料，只好参照相类似的情况和案例，把类似误以为相同，易得性偏差就来了。有位医生遇到病人提问，这种病是什么原因得的？医生说有几个原因，其一是抽烟，病人说我不抽烟，怎么得病了呢？医生说家族遗传基因也可能导致，病人说最近我的一个朋友病危，听说他母亲就是因这个病去世的，可我并无这个病的家族史，我百思不得其解，我为什么得病呢？医生感到这个病人的思路不对头，很难向他解释清楚病因。这个病人思考问题显然有易得性偏差。病情相同病因却未必相同，别人的病因与自己的病好似有关，其实并无关系。一会儿说自己，一会儿说别人，信手拈来的事例能说明什么问题呢？领导决策时经常搜寻记忆中的事例做参照，启发一下思路未尝不可，可真要照猫画虎就危险了。时移世易，世界上连两片树叶都没有完全相同的，过去的做法岂能简单套用。

易得性偏差的成因并不奇怪，有时甚至难免，关键是认识要自觉，经常警醒自己，不要陷入易得性偏差而不自知。想问题时浮上脑际的往往是新近的、生动感人的材料，但不要满足，再进一步搜罗搜罗，从不同的方向想一想，可能少点片面性。听听别人意见，大家集思广益，可以大大减少易得性偏差的影响。事例、情况当然重要，但翔实的统计资料、数据科学性更强，尊重事实，尊重科学，才能从根本上克服易得性偏差。