公路工程总承包企业精细化管理体系研究

曹淑苹

摘要：在传统思维模式下的粗放型管理体系已经显现出自身的弊端，在新时代改革的背景下，我国在精细化管理上的研究越来越受到重视，管理能力上的短板与现有的技术水平不匹配，整个总承包管理模式需要全面，精细，全过程的进行改进优化。

关键词：公路工程管理

公路工程的建设发展正在经历历史的拐点，面对各重承包企业的竞争压力，公路运营的建设，规划越来越重视精细化管理，如何将管理理论，管理模式落实于实践中，指导整个承包工程的顺利推进实施，提高劳动价值效率，对工程质量的保障有着重大意义，本文针对我国目前总承包企业精细化管理的现状进行简要分析，并提出以下建议。

一、目前公路工程总承包企业中存在的问题

目前大多数公路总承包商仍在采用传统模式下的粗放式管理，重技术轻管理，现有的管理水平和企业执行力不足，再加上劳动力不足，管理成本不断升高，管理手段落后，导致整个工程的周期延长，风险加大，盈利能力低，因此我们需要更为科学的管控手段来契合承包模式和管理模式[1]。其次，管理难度大，点多面少，难以形成全面的体系，目标不准确，分工不明确，内部责任不能精确落实到个人，沟通不及时，导致效率低下，成本升高。最后，没有形成新的理论思想，技术研究指导没有真正的做到分解和细化，精细化管理的后劲力不足，不能可持续性推进，比如配套设施的不完备，各项目之间对接沟通和评价反馈没有及时总结，问题没有及时处理，这些都是在公路工程中现存的问题，要真正的了解精细化管理，就要了解其中的整个体系的的运营框架，了解其中的设计要求和发展意义，针对各个企业不同的问题，采取不同的应对措施，将精细化管理落实到实处，优化管理体系中的各个缺陷，提高核心竞争实力。

二、对现状的反思以及研究应对

（一）EPC总承包模式下的发展优化

EPC总承包模式是具有科学、系统、全面等优势的管理体系，是精细化管理优化过程中的基础，构建EPC总承包管理系统，能够将采购，设计，施工，风险，评价整个阶段进行合理匹配进行整合，是极其全面高效的管理手段，提高管理模式的竞争优势并与国际总承包管理接轨是实现精细化管理的一项重要目标，很多企业将EPC管理模式看成是整个管理体系的一个分支，实际上EPC管理模式是独立于整个精细化管理体系的个体，能够将整个管理系统进行整体的构建和把控，市场竞争力越演越烈，政府和企业各界也有了倡导文件提出用EPC管理体系优化精细化管理，提出了实践EPC管理模式实践的办法，制定出相关规定，鼓励发展EPC管理模式推进整个公路工程的管理能力，并大力研究发展优化EPC总承包模式，成为提高企业经济效益，促进企业发展进步的一大趋势。

构建采购管理体系，在EPC总承包模式的管理下，首先就要在采购的首要环节进行管理优化，利用EPC管理信息系统，整合各部门信息资源，发挥信息传递优势，进行信息精准对接，各部门都能建立高效有序的沟通和交流基础，提高在采购管理的工作运作效率，节约采购过程中的成本支出，对采购管理下各种需求的应用领域积极研究扩展，采购管理内部相关的精细化管理的推进，是实现利润最大化，管理模式合理化的第一步[2]。第二个方面需要在精细化管理模式中对设计管理进行研究改进，其中最重要的一点就是组织控制研究，局部到整体的连接和设计，需要一种统筹管控的设计理念，从系统的分析，理论基调，实践的考察等各个步骤相结合，在设计中体现全面的策略处理阶段性问题，用行之有效，灵活变通的方法指导理念的实施。另一方面，在风险防范的过程中，要做到重视风险成本和质量关系的研究，应对不同风险能够备有不同的方案和对策解决带来的危机，找出影响各项目质量的关键因素，对处理个阶段成本的控制进行合理预测，在进行测量和施工前期，可以利用维度模型进行检测和预防风险，在各个对接阶段中，每个阶段都能时事的进行沟通，保障整个工程的正常施工，保障信息的沟通和信息分享。最后从公路工程的项目管理方向进行研究，在实际基础的前提下，扩展项目应用领域的研究，对项目内的工程，利用新思想进行指导，引入模型分析构建新结构，对管理系统进行结构重组，在工程的精细化管理过程中，进行过程重组与控制，在项目管理的应用上进行新探索，创建新的管理体系，对工程的绩效和评价系统进行升级，总之，EPC总承包模式的研究方向大体分为四个部分，四个部分需要依据公路工程的实际情况，从总体探索分析问题到可确定实施的方案，都需要时间和理论指导，不停检验，测试，使工程周期缩短，风险降低，效率提高，成本节约契合实际，最终实现目标[3]。

（二）多种优化模式，对精细化管理做调整

为了能顺利推进工程的实施，优化管理者素质也是一项重要内容，管理者要自觉加强监督和管控，在项目中落实指导任务，在决策过程中要合理可控，对项目进行考察研究后，再提出建议，在实施过程中，强调执行力，对人员进行合理分工，对人本管理有规划有目的的进行量化考核，切实落实自身责任，细化责任，考核过程公平公开公正，考核结果公开透明，对考核的整个过程进行研究调查，将整个管理工作，进行流程化、科学规范化管理。另一方面需要升级生产工具的供给，将最优化、最短的工作时间和路径探索出来，减少冗长，花费成本的过程，将整个工程的总结经验和工具相结合，及时处理掉环节中存留下来不合理的问题，优化各项流程的效率，对流程中产生不合理的问题，在下个周期能够及时解决，有计划的检查各项工作成果，进行总结，高效节约各环节的成本，拒绝浪费。精细化管理体系的构建，还需要能够及时的收集反馈建议，对各阶段环节中的重要部分，管理人有精准的绩效评价，有效提高管理者的管理水平，也是提高整个精细化管理体系的重要目标。企业还需要勇于挑战，在创新中寻求新的突破，不怕面对问题和困境，迎难而上，积极面对现有的困难，团结一致，为企业的可持续竞争力提供动力，培养各项目人才，让每个岗位都有可供员工发光发热的舞台，发展自己的长效优势，打造品牌保障，用精细化管理实现专业化经营，为企业的长久发展之路，创造更强劲的粘合力。

三、结束语

我国公路的工程運营和建设技术拥有强大的竞争实力，接受着越来越多高难度的挑战，我国在传统思维模式下的粗放型管理体系已经显现出自身的弊端，在新时代改革的背景下，我国在精细化管理上的研究越来越受到重视，管理能力上的短板却与我国现有的技术水平并不匹配，整个总承包管理模式需要全面，精细，全过程的进行改进优化，面对管理体系现状，工程承包商的精细化管理目前还在不断深化，由于可借鉴的理论指导还比较少，我国的精细化管理还面临手段和工具单一的困境，对于此，只要企业在现有的条件基础上，不断将新的研究思想和理论引入实践，不断深化管理体系的改革，将实践成果进行总结和尝试，必将在未来的发展中成为国际竞争中最具实力的部分。

参考文献：

[1]张永伟.公路工程总承包企业精细化管理体系研究[D].长安大学，2019

[2][2]李鑫.EPC工程项目成本精细化管理措施研究——以闸园路等6条道路综合整治工程为例[J].工程经济，2020，v.30;No.269（08）：14-17.

[3]盛飞猛，贺宁.EPC模式下工程总承包方的项目风险管理研究[J].中国房地产业，2019， 000（007）：96，98.