项目管理案例在大型咨询企业发展中应用的理论与实践探讨

瞿 龙，邓勇军，赵 琴，周 帅（.浙江五洲工程项目管理有限公司， 浙江 杭州 300；.浙江天正设计工程有限公司， 浙江 杭州 3003）

0 引 言

项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）非常强调企业组织过程资产及组织级项目管理成熟度的重要性，但更多的是从理论角度来介绍两者，而对于两者的关系以及如何建立两者的体系所言甚少，让人难以直观理解和实践应用。不同的企业在自身的管理实践中，往往是基于各自的现状来理解两者的重要性及体系建设等方面的内容。企业组织过程资产及组织级项目管理成熟度，不仅体现了企业的软实力，更体现了企业在行业中的竞争力。因此，如何积累企业组织过程资产，形成项目管理的成熟度，对以高端智力服务的咨询企业来说，非常重要。

1 项目管理成熟度对大型咨询企业的重要性

组织级项目管理的成熟度一般分为 5 级，与软件开发成熟度模型（Capability Maturial Model，CMM）的定级原则基本保持一致。我们通常对组织级项目管理成熟度的级别进行分别命名：第一级为“通用术语”级，第二级为“通用过程”级，第三级为“单一方法”级，第四级为“基准比较”级，第五级为“持续改善”级（如图 1 所示）。

图1 组织级项目管理成熟度模型成熟度模型

项目管理成熟度模型的主要宗旨体现在能否服务好组织所管理的项目，包括企业进行项目策划、目标纠偏、规避风险、专业协同与管理、对各项目干系人的组织协调等方面的工作能力；模型价值的实现则主要通过委托单位对咨询企业的服务满意度、项目后评价等方面来实现。组织级项目管理成熟度更是对组织所有服务项目的管理能力和成效的保障，是企业竞争力和服务能力的重要体现，因此，提升项目管理成熟度对企业而言是非常重要的工作。

2 组织过程资产是项目管理成熟度的重要基础

组织过程资产是指任何一种以及所有用于影响项目成功的资产。组织过程资产可简单描述为两类：一是组织指导工作的过程和程序，二是存储和检索信息的组织公用知识库（如图 2 所示）。

图2 组织过程资产

项目管理成熟度是对企业组织过程资产的有效评估，其本质是企业组织过程资产积累与整合、应用程度的表现。没有组织过程资产就无法谈项目管理成熟度，企业组织过程资产是项目管理成熟度的主要落脚点，也是组织服务项目的主要内容。

组织过程资产是企业软实力的体现，是企业项目管理成熟度提升的基础，影响到成熟度的等级。

3 组织过程资产对咨询服务企业价值的重要性

委托人将业务发包给专业咨询服务商，要求咨询服务商需要具有远超委托人的专业咨询服务的能力。目前“旁站式”“劳务式”“人头考勤式”“橡皮图章式”咨询服务无法体现出委托人想要的服务价值，也无法与现今复杂的工程建设项目所需的服务能力相匹配，这也是咨询服务行业被广为诟病的主要根源。咨询服务企业创造价值的能力不是与生俱来的，除引进优秀的人才外，更重要的是通过企业内部组织过程资产的积累而成，而且这些积累是动态的、更贴合每家企业个性化的需求，也是项目管理成熟度可持续改进的重要来源。因此，咨询服务企业需要高度重视通过项目实践不停地积累、提升和完善组织过程资产，并形成内部的共享机制，进而从个人层面提升企业人员的专业与管理能力并应用于项目管理，从企业层面指导并监管项目服务过程及专业管理成果。

企业的组织过程资产是委托方重点关注的内容，其重要性已是行业的共识，在项目的招标投标过程中及行业的招标文件范本中就已得到了体现。组织过程资产是企业参与社会竞争的重要因素。

招标投标前，在委托方考察咨询公司及项目负责人时，咨询企业往往侧重于对业绩（同类型项目）的数量介绍，缺乏对项目实施过程的经验交流，或对拟招标投标项目的分析和建议，导致实施过程中委托方对中标单位及项目负责人的管理能力存在质疑。

在标书编制过程中，资信分作为固定分数往往可以对应评判、资格条件加以直接限制，所以投标单位非常重视，尽力满足符合性打分要求。然而，对技术标中的合理化建议、项目重难点分析、风险点分析及管控措施等体现专业性管理能力的软实力，难以体现出各企业间差异化的、具有参考价值的内容。究其根源，重要因素是企业没有对项目进行较完善的梳理总结并形成组织过程资产；标书的编制并非由项目实施人编制，编制人员未获得组织过程资产的分享。

在项目实施管理过程中，良好的企业组织过程资产应能对项目团队给出管理规范、标准、程序等作业要求，并进行过程指导与监督。将一个项目的服务成败完全寄托于项目管理团队，成为个人化咨询服务，体现不出组织的优势。

4 项目管理案例是组织过程资产的重要组成部分

对于组织过程资产的积累和项目管理成熟度而言，项目实践是组织过程资产总结的基础。总结是项目服务能力提升的前提，是企业在行业中竞争优势的体现，也是对项目管理成熟度检验的主要途径（如图 3 所示）。

图3 组织过程资产图

企业组织过程资产可以通过多种形式体现，也可以通过多种形式加以利用。如何快速积累并广泛应用企业组织过程资产，是企业管理者们需要重点思考的内容。一方面，要便于项目管理团队快速判断有价值的信息并总结梳理成组织过程资产；另一方面，要有利于公司全体员工接受并切实应用到后续的项目管理和企业生产管理中。

根据浙江五洲工程项目管理有限公司的实践，组织过程资产可以采用项目管理案例的形式，通过相对简单、直观的积累方式，对管理过程中的事件进行总结。

在企业生产管理中，项目管理案例主要体现在对项目管理中发生事件的成功经验、失败教训以及对首例事件的总结，类似于以讲故事的方式来展现项目管理过程中发生过的、具有参考价值的事项，从而形成其他项目类似问题的可供借鉴的经验，发挥管理经验的“一次失败，二次经验”的作用。项目策划的过程也能起到识别风险、提升管理的作用，如果在实施过程中有可借鉴的处理方案，即便没有经历过类似项目的管理团队，也能快速得到类似的管理经验。

项目管理案例的编制要力求能够描述本案例发生的前因后果，需要将相关的资料作为案例的附件内容，达到可以全面追溯的效果，并明确本案例发生所造成的影响、损失或收益，提供可以借鉴的处理方案（如表 1 所示）。

表1 项目风险案例分析表

5 如何建立企业的项目管理案例实施体系

项目实践中往往以一个管理团队为主来完成整个项目的实施，将项目的管理经验、数据和信息等进行固化与梳理，形成企业内部的组织过程资产，可以提升组织内部的专业技术与管理技术。大型咨询企业可以充分发挥项目数量多的优势，通过各项目的实践，积累大量的组织过程资产，形成企业丰富的管理经验。同时，通过企业组织的内部分享，提升企业所有员工的管理经验与能力。要形成大型咨询服务企业与个人咨询具有优势性的竞争能力，需要在项目级组织过程资产积累中，对项目的数据、信息、经验进行整理分析，并形成有效、可共享的企业级组织过程资产。如果大型咨询服务企业不重视组织过程资产的积累和项 目管理成熟度的提升，项目的管理经验将完全滞留在项目团队甚至于个别项目成员之中，随着项目团队成员的流失，企业哪怕有再多的项目，都无法形成企业层面的专业、管理服务能力，更谈不上提升对项目及业主的服务能力。

因此，从企业层面应该通过组织保障、经济激励、管理应用、信息化建设和学习培训等方面，来推动组织过程资产的积累、梳理和应用，提升企业的内部管理与对项目的管控，并将以上内容尽可能地落实到项目管理团队，以便能最切实、完整地来保障过程资产的积累。

通常大型咨询服务企业的组织过程资产管理由负责生产的部门（通常定义为项目管理办公室）来完成。项目管理办公室作为各项目的直接领导部门，除了可以动态了解项目上值得积累的组织过程资产，还可以制定相应的管理制度来督促和激励各项目部工作的完成。

项目部的管理团队，除行政方面要求的项目总结外，还可以通过考核、经济奖励、指定及案例冠名等方式，来激发团队对于案例编制的积极性。

不同的管理案例虽然发生在不同的阶段，但可以通过有效检索和应用，对项目管理案例进行编码。例如，可以增加项目序号、项目类别、专业属性和发生时间等要素，便于不同项目间进行比较，有助于解决类似项目在相同阶段、相同专业方面发生的类似问题。大型咨询服务企业中若有编制过项目总控计划、管理方案标准的，也可将这些编码与案例编码进行统一，形成生产管理的统一性资产。

项目生产管理部门可以通过项目管理过程发生的案例，完善内部管控程序、制定项目管控风险清单、管理大纲策划、管理目标基准等。同时在企业内部的标准化、信息化建设中，也可以起到管理校核作用，及时调整企业内部管理。

企业在委托人考察时对案例进行针对性介绍，或在投标文件技术标中进行体现，会使管理经验更加具象化，便于委托人理解和接受，凸显企业的优势。

6 结 语

项目管理团队人员基数大，具有直接接触项目的天然优势，企业可以通过内部管理机制激发团队编制案例的积极性。采用标准简单、通俗易懂的方式进行项目实践中产生的管理经验的总结，既可以积累企业的组织过程资产，又可以提升企业的组织级项目管理成熟度。基于项目管理案例的经验，还可应用于对企业内部人员组织能力的培训，以及企业内部流程的再造与信息化管理的提升，增强企业在行业中的竞争力，这也将是大型咨询服务企业有别于个人咨询的重要着力点。