民机制造企业信息化需求管理方法研究

王双燕

（中国商用飞机有限责任公司上海航空工业（集团）有限公司，上海200232）

随着国家“十四五”规划纲要的发布，数字中国理念的提出，使国有企业数字化转型提升到了新的高度。信息技术的变革推动着企业的前进，企业迫切需要通过数字化转型、数字信息平台的建立，达到降本增效和业务创新的目的。尤其是民机制造企业，业务涉及面广，业务复杂度高[1]，从民机的设计制造到试验仿真、从客服到试飞，从航材备件到后期维修，产品研制全生命周期的过程都需要信息化平台的支撑，企业信息化部门如何高效地获取业务需求，如何准确地响应需求以及如何透明化地落实需求，成为企业信息化需求管理的重点和难点。因此，研究信息化需求管理方法，在软件行业需求工程、需求管理理论知识日益丰富的前提下，根据民机制造企业集团管控模式的特点，定制信息化需求管理路径，从而提高需求管理效率，确保需求管理在项目执行过程中的关键核心地位不动摇。

1 民机制造企业信息化需求管理存在的问题

1.1 集团管控模式下信息化需求获取困难

根据民机制造企业集团管控模式及组织架构设置的特点，总部信息化部是集团信息化项目的归口管理部门，负责全面计划和考核管理，主导推进集团的信息化建设，协调和处理信息化建设中的问题[2]；下属信息化中心作为总部信息化部的延伸机构，主要负责集团下属各分公司应用系统需求的收集分析和评估、信息化项目计划的上报和执行、各阶段项目的开发和验收。信息化需求获取是企业信息化建设思路落地的第一道关卡，而在这种一对多的集团管控模式下，信息化需求获取十分困难。目前，集团信息化项目统一管控，各公司部门无信息化需求对口部门，信息化中心需求管理团队直接面对集团及各单位的信息化需求提出者，因需求管理团队的需求接口人和各单位需求提出者分属不同公司，日常交流互动少，不仅需求提出人员定位不到需求接收人员，需求接收人员也定位不到需求涉及的全部相关方，因此需求提交过程不确定性因素较大，需求提出周期加长，需求获取困难。

1.2 民机制造企业信息化需求复杂度高，需求分析能力欠缺

民机制造企业产品是典型的高复杂度产品，具有技术含量高、规模大、集成度高和研制周期长等特点，其涉及的业务专业性强，流程复杂，同时由于国家与国家之间民机研制技术的封锁，大部分业务管理都是在摸索中前进，在实践中不断改进方法。当不成熟的业务过程和传统业务进行数字化转型交叉后，业务部门往往只关注数字化转型，而缺少流程提前优化理念，故信息化需求越来越多，但缺少一个依据性强且可全面快速识别业务需求的成熟度的方式，导致需求管理人员花大部分时间做需求的筛选。另一方面，像构型管理和数字样机管理等业务，是对民机制造企业产品的全生命周期业务的管控，涉及专业较多，涉及流程较长，对信息化需求接口人员的专业背景知识要求非常高，目前信息化团队人员多是计算机专业毕业，熟悉软件工程的开发过程，但航空背景和项目管理背景欠缺，导致需求分析的准确度存在人为理解力不一致的风险。而需求分析工作作为信息化项目实施的前置条件，开头错步步错，很容易造成项目的返工，从而影响项目的实施效果。

1.3 需求管理过程缺乏管控工具

目前，公司根据现代项目管理理念[3]和CMMI要求编制了《信息化需求管理制度》，定义了需求管理团队的角色与职责，给出了需求活动的说明，包括提出需求、确认需求、分流需求、分析需求和评审需求，为需求管理工作提供了顶层制度，但与此制度对应可操作的流程缺少，且无需求变更管理和后评价管理的相关内容，可操作性和PDCA过程欠缺；另外，参与需求管理团队的角色有“需求申请人、需求确认人、需求团队接口人、需求团队架构责任人和需求团队负责人”，分属集团不同的单位和部门，办公地点不同，缺少一个有效的管控工具，应让流程参与者处在一个平台进行工作，才能提升需求管理的工作效率；业务方提交的需求分散，无法统一管控，分领域需求掌握在不同接口人的手中，年度、季度、月度报表总结的需求获取困难。

2 民机制造企业信息化需求管理方法的探索与实践

基于民机制造企业信息化需求管理存在的问题，结合工作实际，对需求管理方法进行探索和实践。

具体探索实践方法如图1所示，主要从打通需求管控渠道、增强需求分析能力、尝试平台工具赋能和组织构建与可持续发展等四个方面开展。要通过增强服务站联动、主动走访用户、需求跟踪反馈等管控机制，并通过设计需求成熟度评估表、规范软件需求规格说明书、引入原型设计工具、开展有效需求训练等方法，以及通过发布实施程序、建设需求管理平台等工具实践，同时还通过建立共享机制和强化内部培训等组织发展，对需求管理工作进行全方位约束控制，提升需求管理能力。

图1 民机制造企业信息化需求管理方法探索与实践

2.1 打通需求管控渠道

信息化需求管理的最终目的是服务于企业的生产工作，服务于应用系统的需求提出者。需求管控渠道的打通，其根本还是要给需求提出者一个明确的、持续的通道。要增强服务站联动，在各公司设置技术服务站，定制办公场地，常驻各公司，定点定人对接子公司信息化需求，做到需求人员有地找，需求条目有人收；建立主动走访用户机制，与技术服务站人员共同深入一线，了解业务，学习业务，预判需求；设置需求跟踪表单，需求人员一跟到底，定期反馈，与各公司开展例会制度，彻底打通需求管控渠道。

2.2 增强需求分析能力

需求分析是对“用户需求”进行更专业化地“描述”和转换[4]。在软件生命周期中，它是非常重要的一个阶段，软件需求分析的质量对软件开发的影响是深远的、全局性的，高质量需求分析对软件开发往往起到事半功倍的效果，可以有效减少后续返工造成的高昂代价。民机制造企业因发展时间较短，业务成熟度不高，正处在快速学习和不断迭代阶段，管理思路和管控理念变化频繁，导致需求变更频繁，需求的变更轻则影响项目进度，重则推翻重来，所以优化需求管理流程，增强需求分析能力十分有必要。

设置需求成熟度评估表。需求成熟度是进行需求分析和处理的重要指标，结合企业和项目特点，对需求成熟度进行评估打分，在源头对需求加强管控，减少变更风险。需求成熟度评估将从规划契合度、覆盖范围、经费来源、业务成熟度、业务紧迫度、利益方制约条件、业务连续性、技术实现性等八个方面进行判定。

覆盖范围：该项指标用于评估需求的适用范围，包括适用型号以及适用单位或团队；规划契合度：该项指标用于评估需求与公司发展规划的符合程度；经费来源：该项指标用于评估需求实现是否有明确的经费来源支持；业务成熟度：该项指标用于评估需求相关业务的成熟度；业务紧迫度：该项指标用于评估需求实现的紧迫程度；利益方制约：该项指标用于评估需求与相关方的影响分析；业务连续性：该项指标用于评估需求的应用价值；技术实现性：该项指标用于评估实现需求的信息化技术可行性。具体需求成熟度评估表示例如图2所示。

增加需求分析的规范性。规范软件需求规格说明书的编制，以《计算机软件需求规格说明规范》（GB/T9385-2008）为参考，结合CMMI要求，规范需求语言，设置软件需求规格说明书编制模板。

通过统一需求管理要素，用规范化要求全面描述需求要点，让用户和IT人员在一个层面上对话，提升需求分析的全面性和准确性。需求规格说明书主要包括概述、总体说明、功能需求、非功能性需求、不能实现需求、需求表单和需求确认单七部分内容，涵盖了需求相关的目的范围、背景意义、架构、功能描述、软硬件环境、质量易用性等方面要求，整体性对需求进行规范性分析，提升需求分析能力。需求规格说明书目录示例如图3所示。

图3 需求规格说明书目录示例

提升需求分析人员的专业性。一个软件项目的好坏，根本在于人，研究人才战略，应用人才战略，才能保证信息化需求管理顺利开展。需求分析人员没有业务水平，需求管理工作就无从谈起，业务水平的提升是增强需求分析能力的有力抓手，直接决定了需求分析的准确度。组织需求团队全员学习Axure RP专业原型设计工具，增强原型设计能力；开展有效需求分析训练，练习使用分解分配矩阵；推广产品管理思维，学习BABOK理念，工具升华，理念提升，夯实需求分析技能。通过需求分析人员专业能力的提升，从而提高需求分析工作的质量。

2.3 尝试平台工具赋能

尝试平台工具赋能，制度需先行。梳理需求管理的流程，发布信息化需求实施办法，通过制度引领信息化需求管理平台建设。

在保证需求管理团队建设的目标原则情况下，进行转变，提升思想，建设软件需求管理平台，将需求管理工作流程（如图4所示）通过电子化平台呈现，逐步脱离纸面操作；推广需求管理理念，以便用户提出的初步需求更加合理，加强需求变更控制。通过具体软件工具规范日常工作，在实践中加强需求管理团队建设。同时，依靠系统设立需求评价模块，将用户反馈与自我检查相结合，着力提升产品满意度。

图4 需求管理工作流程

2.3.1 需求提出

按照需求管理的统一要求和规范填写需求说明，对需求描述的正确性和业务可行性负责；按照需求管理的要求完成审批，各单位可以按照内部管理要求增加审批环节，审批活动不得低于需求管理的最低要求。

2.3.2 需求分析和评估

各单位技术服务站负责对需求进行初步审核，确保需求说明和审批符合需求管理的要求，填写需求成熟度评估表，形成初步评估意见；需求管理团队负责组织对用户需求成熟度进行软件技术可行性分析，并给出建议及解决措施，协助完成需求成熟度评估表的填写。

2.3.3 需求决策

信息化中心部门领导决策是否采纳或驳回修改初步评估意见。公司信息化部负责最终批准或驳回需求及评估意见。

2.3.4 需求实现根据最终被批准实施的软件需求，信息化中心负责实施团队完成需求的实现并跟踪需求的变化。

2.3.5 需求验证

集团和各公司需求管理部门负责组织用户进行需求验证，各公司技术服务站配合。

通过平台工具的赋能，有效地提高了需求的可追溯性，形成了需求的闭环管理。对外，用户可通过需求管理平台实时监督需求的落实情况，了解实施进度，查看资源的分配情况，真正做到需求、进度和资源的显性化，有效提升了客户的满意度；对内，需求落实人员可通过平台横向对比，掌握需求与需求之间的关联程度和依赖关系，及时进行变更控制，减少设计执行“两张皮”，提高实施效率，管理人员通过平台数据的分析和视图化管理，需求周报、月报和年报数据实时获取，有效地提升了管理效率。

2.4 共享机制的建立

每个应用系统的需求都会形成需求规格说明书，都包含业务流程、表单、成熟度评估和架构，借用WPS云文档、SharePoint、SVN等文件共享平台，建立共享文件夹，交换评估，知识共享，将各领域需求进行知识编码并持续更新，形成知识地图。以知识共享反向促进需求管理团队人员的业务能力，缩小经验导致的新老员工差距，减少新员工学习时间，最大化地提高团队成员的利用率，提升需求管理能力。

2.5 组织的构建与可持续发展

需求管理方法的培训和业务领域知识的培训、内部培训和外部培训、新员工培训和老员工分享至关重要。培训是员工快速获取知识和技能的有效途径，也是组织构建和可持续发展的重要方法，通过对需求管理平台的培训，可快速熟悉需求处理流程；通过对项目领域知识的培训，比如数字化研发平台的培训、制造运营系统的培训、企业资源管理的培训等可帮助员工全面掌握各领域知识，协助需求管理人员在接口对接、需求延续等环节融会贯通，给业务团队提供有效的指导和建议，保持组织知识的持续输出和组织结构的稳定性。

3 结束语

本文以民机制造企业集团管控模式下信息化需求管理现状为基础，不断完善人员管理及制度和平台建立，建立有效沟通机制，引进需求管理平台和营造需求学习氛围，通过理论工具和实践结合，总结出适应民机制造企业业务的需求管理方法，在实践中持续总结改进，不断推进企业信息化的发展。需求管理是随着计算机科学发展而衍生出来的，随着信息化、数字化的发展而不断完善壮大。在民机制造企业数字化转型的过程中，应用系统规模不断扩大，需求管理在整个软件开发与维护过程中越来越重要[5]，直接关系到软件研发的成功与否。需求管理也不再局限于项目实施的最初阶段，它贯穿于项目管理的整个生命周期，因此对需求管理方法的研究应该是持续性的工作，在反复摸索中砥砺前行。