医院经济管理中全成本精细化管理的实施分析

[摘 要]在医疗体制纵深改革的背景下，我国公立医院实行“自主经营，自负盈亏”的经济管理模式，一方面需要契合新医改中强调的“回归公益性”，大幅度提升医疗卫生服务质量，切实满足公众日益增长且多元化的医疗服务需求，继而彰显公立医院的社会价值与使命担当;另一方面需要保证医院内部资金充裕，能够支撑医院的良性运营与可持续发展。文章简要阐释医院经济管理中全成本精细化管理实施的意义，重点从成本预算、成本核算、成本分析、成本控制四个层面探究医院经济管理中全成本精细化管理的实施策略，旨在为医院的经济管理与发展提供思路及方法。

[关键词]医院经济管理;全成本精细化管理;资源配置

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.29.165

精细化管理专家汪中求强调：“如果一个企业能够杜绝10%的浪费，那么这个企业将会增加100%的利润。”成本是企业生产经营过程中必然存在的经济损耗，如何控制浮动损耗、剔除高成本经营环节是每一个企业经济管理的目标之一。医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，在医疗体制改革背景下逐渐朝向公益性发展，财政收入的缩减、竞争压力的增大致使部分医院陷入经营困难的境地，亟须通过控制经营成本扩大经济效益。实际上，我国大部分医院仍然采用传统粗放式经济管理模式，没有将成本控制渗透至各项管理、经营、业务环节中，导致成本控制存在漏洞、资金流向不清晰。基于此，文章以全成本精细化管理为研究对象，阐释全成本经济管理的意义内涵与应用的重要性，结合新时代背景下医院经营发展的特点与要求阐释全成本精细化管理在医院经济管理中的实施方式，旨在促进医院达成降本增效的经济管理目标。

1 医院经济管理中全成本精细化管理概述

要想保证医院经济管理中全成本精细化管理的实施效果，就必须明确全成本精细化管理相关概念与理论基础。

第一，医院全成本包括两个层面的内涵，一是横向成本，即全部科室、医院全部构成单元的成本;二是纵向成本，即医院—科室—单元—项目—病种成本。全成本理念强调要综合管理构成总体成本的所有分项成本，以构建全面、系统的全成本控制网络。

第二，医院全成本精细化管理以精细化管理理念为核心，强调全环节、全要素、全过程的成本管理，其具体流程包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制四个环节。其中成本预算是一种事先控制手段，通过制定全科室及全单元认可的成本预算制度设置成本预算限额及目标;成本核算是指医院级、科室级、单元、医疗服务项目、单病种成本的五级核算，需要综合考虑影响医院经济管理及发展的内外部因素确定各级成本核算的指标，例如医院级成本核算指标包括医院除专项外的总收入、纯药品收入、不含药品成本的医院总成本、材料加成率等;成本分析主要用于找到实际成本与预算成本差异的原因;成本控制则需要针对实际成本与预算成本差异的根本成因采取相应的成本控制措施，如建立集中领料系统、科室集中支付系统等。

第三，医院全成本精细化管理是一种将医院人、财、物等成本要素集中在同一成本控制框架下的经济管理方式，因此需要借助信息及互联网等技术构建全成本精细化管理平台，保证各个成本单元的信息互联互通，继而为成本管理决策提供数据与信息支持。除此之外，全成本精细化管理强调成本控制与绩效的牢牢挂钩，以在医院内部形成全员参与、携手共进的成本控制氛围。

综合来看，医院全成本精细化管理是指细化成本预算、准确成本核算、精确成本分析、严格成本控制，并与绩效考核结合的成本管理方式。

2 医院经济管理中全成本精细化管理的意义

2.1 有助于稳定医院的竞争优势

在新医改政策推行的背景下，医院实行“自主经营，自负盈亏”的经营方式，医院收入结构由原本的“医疗卫生服务收费+医疗药品及机械收入+政府补偿性收入”转变为当前的“医疗服务收费+政府补偿”两项收入，表明医院收入减少，经营压力增大。同时，随着我国医疗服务市场化改革的持续推进，私立医疗机构凭借医疗服务质量、专业技术等优勢迅速占据医疗服务市场大量份额，对医院的经营发展造成了巨大的冲击。传统医院管理模式下，医院成本管理范围较大、管理对象组成复杂、管理环节零散。对于一种疾病的治疗往往需要多个科室、多方面专业知识、多类相关仪器及多种专业人员的协同合作，在此过程中成本形成过程复杂，任何一个环节中的成本管理不当便会导致医院资源的浪费。全成本精细化管理以成本形成环节为出发点，通过预先制定预算成本、监督及管理成本费用执行情况、考核实际发生成本、分析实际成本与预算成本的偏差实现对医院经营及各部门业务成本的精细化、动态化、跟踪式、全过程式管理与控制，有助于提高医院内全体员工的成本意识，促使各部门严格按照成本预算控制费用支出，继而降低医院总体经营成本，稳定医院的竞争优势。

2.2 有利于实现医院资源的合理分配

医院是我国社会及经济发展中的重要支撑力量，随着医院公益性改革的持续推进以及公众对基本医疗服务需求量的提升，医院亟需通过完善的经济管理模式、先进的经济管理技术降低各个经营与业务环节的资源消耗，缓解公众的医疗费用负担，以彰显新时代医院的公益性使命以及为公众提供公平、科技医疗卫生服务的责任。全成本精细化管理能够为医院的发展注入新的活力，通过事前的成本预算及计划为各部门费用支出提供范围框架，事中的核算监督各部门预算成本执行情况，以及事后的考核评价各部门的成本绩效。由此可见，全成本精细化管理不仅仅是一种成本控制措施，也可与绩效管理联用约束各部门费用支出行为，有效避免日常工作中的浪费现象，继而基于成本预算定额促进医院资源的合理分配。

3 医院经济管理中全成本精细化管理的实施路径

3.1 划小成本单元，做好成本预算

基于上文论述可知，全成本精细化管理模式下，医院全成本包括医院、科室、单元、医疗服务项目、病种五个层次，不同层次工作量、工作任务及工作目标具有明显的差异性，因此需要根据不同层次成本形成的特点合理选择成本预算编制方法，如针对医疗服务项目可以选择零基预算方法、针对医院常规的业务科采用增量预算的方法。与此同时，成本预算目标制定、预算执行需要与医院职工绩效目标设置、绩效目标执行同步，以将成本预算与绩效考核结合为有机整体，激励全体职工严格落实预算与绩效目标，积极主动、创造性地降低各项费用支出。

3.2 注重成本核算，发现管理漏洞

以科室成本核算为例，各科室工作侧重点、工作任务量等具有明显的差异性。经济管理人员需要根据各科室业务特点制定科室级成本预算定额。

同时，建议医院引入集中支付系统，各科室各项费用支出都经由该系统，在系统数据存储、功能的支出下，准确记录各科室费用明细、费用支出审核人员、费用收款方等信息，便于追溯各科室人员成本责任。除此之外，该系统的数据分析功能有助于管理人员实时掌握各科室费用支出情况，如果发现某一科室的一项支出较大且超过月成本预算额度的50%便需要及时向该科室了解情况，确定费用支出的合理性与必要性。

3.3 完善成本分析，消除不利因素

成本分析包括两个层面。其一，需要将本期五级实际成本与预算成本、上期实际成本、历史最优成本水平对比，以从纵向上找准成本控制切入点;其二，综合考虑影响医院经济发展的内外部因素，如政策因素、行业因素、人为因素等，通过与兄弟医院的横向对比发现自身经济发展的劣势，找到经济管理的漏洞。除此之外，管理人员需要运用大数据、云计算等技术深入挖掘医院经营发展中财务与非财务数据的价值，以为经济管理决策提供支持。

3.4 强化成本控制，健全成本考核

为实现成本控制与绩效考核的一体化推进，建议医院依托大数据技术构建成本绩效信息系统，增强财务信息、业务信息、决策信息等数据信息的互联互通，以为成本控制提供依据。同时，积极促进各科室、各单元的协同，形成由上至下、由中心到分散的全员参与的成本控制体系，以使全体职工达成群策群力、共同执行的共识。

此外，建立风险预警机制，利用人工智能技术及时分析预算成本执行情况，并基于其自学习功能智能化改进成本控制模型，继而提升成本控制对医院资源的导向作用。

4 结语

全成本精细化管理是一种动态式、跟踪式、全面式的成本控制手段，将其应用在医院的经济管理中能够显著提升医院竞争优势、优化医院资源的配置，对于扩大医院经济效益与社会效益具有重要意义。基于全成本精细化管理的概念与相关理论，医院需要划小成本单元做好成本预算，以为各科室、各单元、各项目及各项业务费用的支出设定最高限额。同时，医院需要注重成本核算，采用先进的成本核算理念与技术及时发展经济管理漏洞，避免形成“破窗效应”。此外，以大数据、云计算等技术完善成本分析，从财务及非财务数据中找寻导致实际成本与预算成本差异的根本原因，并通过建立成本绩效考核机制加大成本控制力度，切实解决医院成本高、效益低的问题。

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[作者简介]高玮（1981—），女，山东费县人，本科，研究方向：财政税收。