万通三十年

纵横驰骋的万通集团，于2021年9月13日迎来了它的30岁生日。

30年前的9月13日，几个平均年龄不到26岁的年轻人在海南共同创办了万通公司。当年的创业者之一冯仑，在万通30岁生日当日发表长文《万通三十年》，检视过去、当下，思考未来。

本文摘录自《万通三十年》，为读者展现万通集团这30年的发展故事与其砥砺奋斗的决心。

守正出奇

30年前，我、易小迪、王功權和潘石屹4人决定一起创办我们自己的公司。

虽然在拿到公司营业执照时，我们口袋里只剩下几百元，但是我们有一个共同的愿望，那就是坚持去做我们想要做的事情，去追求我们自己心中的愿景，以及美好的未来。

当时，我们的平均年龄不到26岁，我们不知道公司未来能走多远，但知道我们必须要前行，因为除了去做我们要做的事情之外，我们没有更好的选择。

就这样，1991年，我们开始了在万通集团的日子。

从那天起，我们踉踉跄跄地开始摸索，在完全不知未来是什么状况的情况下，开始去做我们认为对的生意。

在我们挣扎地完成了第一个项目之后，公司得到了暂时的喘息。

随后，在公司成立一周年时，我们才有机会坐下来，认真地去思考我们当下的处境和公司的未来。

我们把公司成立日（9月13日）定为我们的“反省日”，并且决定未来每一年的9月13日都用来反省我们过去一年的得失，以及展望未来，做出我们需要做出的正确选择。

第一个反省日时，我们讨论了很多，我们的激情、梦想、冲动、原则、知识、矛盾、焦虑都在这一天爆发。我们认真地开了2天会，2天之后，我们决定把我们讨论的事情作为公司未来发展的原则，以此建立我们奋斗的共同思想基础。后来我们才知道，这个共同的思想基础就是公司的使命、愿景、价值观。

当时，我们知道自己要做什么，所以确立了公司使命：以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。

我们也明确了要实现这个使命，就得坚守的核心价值观—“守正出奇”。“守正”就是要合规合法，走正道；“出奇”就是要变通，灵活适应环境变化。

而“守正出奇”合起来，就是要我们尽可能地守正，绝大多数时候都不要改变，按照正道去做，偶尔出现一些随机应变的变通。

讨论完以后，我们觉得要想这些原则不被改变，就必须把这个事情说给别人听，让更多人知道我们的想法。于是，我们把它写成了一篇文章—《披荆斩棘，共赴未来》，并登载在《海南开发报》上，后来又被《中国青年报》登载出来。

也就是从公司一周年开始，我们真正有了非常明确的使命和价值观。从此之后，无论是企业经历各种困难，还是面临业务多元化发展带来的风险，比如高杠杆、短债长投带来的风险，或者组织出现了矛盾、冲突，或者我们创始人之间的分分合合，我们始终没有放弃这个使命和价值观。

也正因为这样，即使我们创始人最终分开，我们也会因这样一个使命和价值观的链接，依然可以声气相投，在人生、事业、生活的发展当中彼此呼应，继续携手向前。

万通做对了什么？

在30年这样一个不长不短的时间内，万通走过了很多发展的沟沟坎坎，也经历了很多生死考验，最终依旧在这里，以企业为本位，创造财富，完善自己。我们仍然坚守“守正出奇”的初心和价值观，这让我们的事业即便遇到艰难，仍然能够前行。

回过头来看，我们究竟做对了什么？做错了什么？未来还要坚持做什么？这是过去30年里，几乎在每一个反省日我们都要思考和回答的问题。

2021年9月13日，正是再做一次回答，再做一次检讨的时候，我们似乎看得更清楚，也对判断得出的结论更加坚定。

首先，我们做对了什么？

第一，在过去30年的制度转型过程当中，我们适应了制度转型的变化节奏和趋势，我们建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务，同时实现了我们个人的完善。

1991年，我们创办公司的时候，国家还没有建立用来规范在市场经济下赚钱这件事的法律。直到1993年，全国人大才通过了市场经济下最基本的一个法律—《公司法》。

如今，我们国家已经建立起了法制化、市场化、国际化的市场经济体系与制度。

30年里，我们经历了从没有法治到有法制，从没有市场到有市场，从没有企业家到有企业家的一个过程。

在这样一个过程中，尤其是在头20年的急剧变化过程中，我们适应了这个变化，自己也发生了变化。我们从最初的“野蛮生长”，随后经历“岁月凶猛”，到坚持“理想丰满”，并“行在宽处”。

我们自己的组织变革从江湖组织变成公司组织，并不断完善公司的治理。

当我们创始人分分合合时，我们能够做到以江湖方式进入，以商人方式退出，依法律的程序来解决合伙人之间的分合问题。

这件事情我们做对了，所以我们适应了市场经济法制环境形成过程中，每一个阶段提出的新的规范和要求。

因为“守正”，我们能够适应这些规范和要求，而且乐于按照这个“正”去做事情。公司也因此才能够每年通过检讨，然后一步步地适应制度环境的变化和市场经济法治体系的建立，从而让公司的组织、业务和我们个人都能够完成转变。

第二，我们从多元化迅速聚焦到专业领域，聚焦到房地产领域。

聚焦到房地产领域，是从1999年开始的。

在前10年，公司是相对分散和多元化的，有房地产业务，也有别的业务。但是到1999年以后，我们就聚焦在房地产业务上。因为聚焦，我们才能够不断地在行业当中深入，然后去适应房地产市场的形成、发展、转型，随着市场和行业的变化而变化。

在这个过程中，我们所有的能力，所有的业务都集中在房地产领域。

因此，我们能够在过去20年快速发展的城市化和经济成长当中，使公司的业务、公司的绩效能够有一个广阔的市场依托，行业增长的推力让我们的企业得到发展。

而在房地产业务的发展当中，由于我们经历了早期的海南地产泡沫，是九死一生发展过来的，所以我们采取了一些相对稳健和不断创新的业务模式。这使公司在房地产领域，即使遇到了市场的、监管的，以及产业的调整压力，我们也能够避开所有的致命风险，使公司仍然保持稳健发展。

在行业过去30年的发展当中，由于我们聚焦且做了一些特别前瞻性的研究，以及借鉴成熟市场的方法，所以战略领先成为我们最独特的一个能力。

然而，我们逃出了海南泡沫的陷阱，被视为是偶然；我们躲过了房地产高杠杆、高速、大规模成长驱动带来的爆雷风险，也被视为是偶然。但我们每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，其实也证明了我们对行业的实际把握的能力。

无疑，在行业发展的重要转折关头上，我们做对了决策。

我们不仅曾经在开发时代，在快速发展的住宅领域领先过，而且到如今的后开发时代，我们在办公物业和大健康领域的不动产当中，继续保持着领先地位，这就是因为战略领先使我们做对了这个事情。

第三，在公司高速发展的时候，我们能够布局资本和企业的发展，完善公司治理，使经理人在管理过程中更好地发挥作用。

在不断的反省和讨论当中，我们清醒地坚持了公司的“四化”，即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。

要做到这“四化”，我们就要坚持4件事情，那就是全球观、中国心、专业能力、本土功夫。当然，这4件事情，我们都做好了。

在过去30年里，我们不仅在本土发展业务，同时也能够把房地产业务发展到发达市场，比如纽约；不仅能够用全球观来看我们本土的房地产业务，也能够在海外业务中坚持中国心与本土功夫。

本土功夫是指，我们哪怕是跨省、跨地区发展业务，也要和当地最优秀的企业去合作，去获取本地的能力。

第四，我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期，还是后来进入到法制化的市场经济体制环境中，我们都坚持聚焦在业务上，踏踏实实做产品，政商关系简单清楚。

我们有这样一个清醒的认识，所以我们就提出：不去寻租，不去找靠山，不妄图用权力去获取不正当的利益。

我们坚信靠山就是火山，而且权力的链条、人的链条是一定会断掉的。当权力的链条、人的链条断掉的时候，对企业、对个人都有着致命的危险。

所以在很早的时候，我们在政商关系上就做到了亲、清。不仅过去、现在我们这样做，日后还要继续坚持下去。

政商关系清晰，不寻租、不套利，我们公司就能够把全部身心、精力、资源聚焦在产品和业务上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成长上。向内用力，企业才能够在市场上获得持久的竞争力，这才是企业存在和发展的根本。

我们坚信这一点，所以我们一直活着。

第五，我们有企业社会责任。2004年，我们就意识到，我们所有的经营性活动和业务，一定要照顾到利益相关者，要履行企业的社会责任。

当时国家公布了第一个慈善条例，于是我们和其他3个企业家一起发起了中国第一个公益慈善基金会—爱幼华夏基金会。从那之后，我们不仅自己发起，同时还会推动相关企业共同发起相关的组织。

从那个时候到现在，我们一共发起了26个公益基金会，我自己也直接担任这些公益基金的发起人和领导者。

这些慈善、公益基金会中包括全球最大的儿童心脏病救助基金会—華夏爱幼基金会、中国最大的民间救灾组织壹基金救援联盟，以及中国最大的民间公益环保基金会阿拉善基金会、旨在保护民族文化遗产的北京故宫文物保护基金会等。

我们通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才，参与解决一些社会问题，使企业融入到社会进步的主航道中，同时也推动共同富裕。这一点，我们不仅做得早，而且做得对，未来也还要继续做下去。

万通做错了什么？

做对的事情我们很清楚，同样，做错的事我们也很清楚。

做错的第一件事情，主要集中在头10年，我们一度希望能追求暴利，希望在制度转型过程中寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽，做过不下10个行业，并且奇奇怪怪的业务非常多，这直接导致组织无序，非常难管理。

直到我们聚焦到房地产以后才明白，多元化，特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。而且，在制度转型时，在各种复杂的环境变化当中，这种多元化一定会将企业置于死地。

这是过去我们做错了，但后来觉醒了并且纠正了的一件事。

第二件做错的事是，我们曾经过度相信金融的力量。我们获得过金融全牌照，然后用金融的杠杆带动很多资源快速地聚合，以为这样会带来巨大的企业成长和利润。

这种高杠杆、高负债带来的资产膨胀，一时间使我们陷入到资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中，于是个人也跟着膨胀，这非常危险。

因为在如今监管环境变化、金融市场环境变化，以及所处的业务环境发生变化的情况下，都有可能导致资金链条断裂，最终致使公司走向倒闭。

好在我们在1997年的反省会以后，坚决地停止了短贷长投的行为，而且不去接资金链。

企业不去接资金链条意味着要做产品，要通过产品的销售和积累公司的专业能力，来获得市场优势，使公司的财务健康。而不是像一些出状况的公司那样，通过外部的融资性现金流来不断地扩大规模，或者用杠杆收购、连环控股等方式，把公司规模做得似乎无限大，却没有核心利益、核心利润。

我们在1999年前，意识到了上述2个错误，因此我们在1999年以后，逐渐收拢拳头，聚焦行业，精研产品，努力把房地产这个行业中的几个产品吃透，然后长期坚持，这样我们才活到了今天。

坚持产品主义

我们的企业既然这样活着，未来当然还要继续活下去，并且要继续发展。

如今，市场环境、国际环境、制度环境，以及人本身都发生了非常大的变化，但不变的是企业要创造价值，要给市场、社会和客户提供更好的产品和服务，公司的组织要能够高效地运转，来适应这样一个竞争环境。

那么，未来万通集团应该怎么做？还要做些什么？

第一件事就是，中国特色社会主义进入到了新階段，我们要按照新发展理念和新发展格局，去推动公司在专业化方面的转型升级，要使公司的业务可持续发展。

要做到可持续发展，就必须要立足于后开发时代来看我们的企业，来布局我们的业务。

在后开发时代，我们一定要聚焦产品，聚焦运营，聚焦资产管理。

如果说在开发时代，我们围绕的是单一住宅产品，通过规模、成本、速度的竞争，使企业走上快车道，发展到巨大的规模。那么，在后开发时代，我们要在七大类产品体系（包括办公、商业、酒店度假、医疗健康、物流仓储、教育研发和政府物业）当中，聚焦其中的一类。

比如说，聚焦办公或者医疗健康，然后在这一类或两类当中，我们还要继续重点培育公司的运营能力和资产管理能力。并且通过运营来引导公司开发，通过资产管理使存量价值最大化。

在今后的10年～20年里，只要我们做房地产，我们就必须要坚持这一点。

第二件事情是，如今是后开发时代，这个时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争。在这个过程中，我们要坚持做好单品，要聚焦，要生根，要坚持专业化，并且要把专业化提升到“产品主义”。

我们要做极致单品，然后快速迭代，由此来获取绝对的竞争力。我们将用产品力带动传播力、购买力、品牌力，坚持做到在数字化平台和人工智能的未来社会当中，我们的产品依然在单一产品上保持绝对的竞争力。

所以在未来的竞争中我们必须坚持专业化，坚持产品主义。

第三件事情是，我们要明白坚持产品主义靠的是什么？一定要靠科技。所以，我们的产品要进一步提升，要做到绝对有竞争力，就一定要注重科技。

科技不是一个简单的手段。我认为在未来的社会组织当中，基础就是科技：大数据、云计算、人工智能、万物互联、生物科技、生命科技等，是未来10年～20年里，整个社会、经济运转的技术基础。

既然整个社会都建立在这样的基础之上，我们作为房地产领域的一个企业，我们也要完成数字化转型。我们对所有的业务（包括产品、投资、开发、管理以及运营）、业务环节、业务过程，都要建立在这些科技技术的基础上。

只有通过科技，我们在空间运营的效率，在制造的精确性，在服务到达的准确性和体验的完美性上，才能在未来得到巨大的提升。建立在科技的基础上，公司未来才能够成为一家产品和服务有竞争力、客户满意、市场和客户无缝衔接的好公司。

第四件事情是，我们要继续做好组织变革，企业组织一定要适应特定的制度环境、市场环境和技术环境。

我们国家已经建立了法制化、国际化、市场化的市场经济体系，我们的企业组织一定要与之高度相适应。同时，未来的企业组织还要适应大数据、云计算、人工智能这样的科技基础。

在这种情况下，公司的组织一定要变革。因为有效能的公司组织，不再是金字塔式的封闭组织，不再是从上到下驱使型的系统。

公司应该变成一个开放的、弹性的、自驱动的系统，而不应该是封闭的、刚性的、专制的组织。

同时，公司不应该再是传统的，不应是从老板到基层员工，从上到下层级分明的组织，而应该变成平台加合伙人加任务型的开放的系统。在这一新组织和新平台里“劳动者按劳分配，共同富裕”。

总而言之，我把每一个“反省日”串起来，最后就是我想要坚持和我们今后还要坚持原则和方向。

一个公司的生命很难持续到永远，一个创业者、创始人的生命会比公司更短。但是，我们有我们的初心、使命以及核心价值观，并一直坚持它，能够让企业的生命力变得更长久。