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美的集团:跨越数字化转型深水区

2021-10-30金江

商界评论 2021年9期
关键词:顶层美的流程

金江

一家下定决心做数字化转型的传统企业可以付出多少?美的给出的答案是:9年,120亿元。

美的集团董事长兼总裁方洪波曾坦言,每年考虑数字化转型投入时,便是他最艰难、最焦虑的时刻。数字化转型是“一把手工程”,要决断决策推动下去,推动难度很大,但“一口气突破了、顶住了,可能就是一片新的天地。”

巨大的决心与投入,在9年里开花结果——美的把20余万人、20余个分散在全球的生产基地、10余个事业部的业务流程及数据统一到了一个系统里,通过数字化、智能化实现智能精益制造。同时,美的还通过自身基于制造业的洞察,以及软硬件上累积的优势构建工业互联网平台,赋能制造业转型。

如今,美的已经发展成为一家数字化、智能化驱动的科技集团,拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。

数字化转型并不是单纯的IT信息化、智能化,而是触达深度的业务变革,其本质是企业资源配置和决策工具的创新,通过数据驱动更科学、实时、准确地决策,促使资源实现最大化价值。

顶层设计

我们先来看看美的的数字化转型历程。

2012年,是美的集團数字化转型的元年。在2012年之前,美的集团在治理层面按子集团、子平台运作,缺乏顶层设计以及主数据建设过程,因而存在大量“烟囱式”系统,各领域口径不统一,容易出现信息孤岛,无法拉通集团整体运营。

痛定思痛之下,美的集团自2013年全面系统开启数字化转型1.0进程,构建了“632”战略——在集团层面打造6大运营系统、3大管理平台、2大门户网站和集成技术平台,逐步实现业务、流程及信息系统的一致性,即“一个美的、一个体系、一个标准”。

2015-2016年,美的引入“互联网+”技术布局数字化转型2.0,着手打造智能制造、大数据和移动化平台,形成云端数字化产业链,实现了全价值链透明化运营。为实现快速响应需求的柔性供应链,美的发展出了“T+3”卓越运营模式,即以客户为中心,牵引营销、制造、物流、服务4个周期在内的整个体系,实现一体化运营。

2017年,美的开始不断深耕工业互联网,以IoT驱动业务价值链的拉通。

2020年至今,美的在“全面数字化、全面智能化”战略指导下,实现了100%业务运行数字化,70%决策行为数字化。

企业之痛,对“症”才能下药。企业数字化转型,如果没有数字化顶层设计,最终结果一定缺乏体系性。而数字化顶层设计,离不开这些核心步骤(如图1所示):

1. 战略解码

数字化顶层设计的第一步是战略解码,数字化最终是要把企业经营动作落实到系统里,企业首先要明确战略方向,然后整个后端的流程设计才能配合企业战略。缺乏战略规划的数字化,往往风险很大。

举个例子:一些企业已经投入了很多钱做数字化,建了各种系统,但业务部门和IT部门彼此埋怨,IT每天很忙,业务部门对系统也始终不满意,觉得IT无法快速响应业务需求。

在这方面,美的有一套成熟的“方法论”:首先,要整体评估企业数字化现状,包括研发、营销、供应链、财务、人力等各个领域,然后针对薄弱环节,结合IT能力和业务需求,提出针对性的解决方案,以此作为顶层设计的依据和参考。

2. 企业级流程

提高企业效率的关键是流程,实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。

美的数字化转型前,按照平台、子集团、事业部进行管理,下属企业“各自为政”,自有比较完善的流程体系,但从企业层级上来看,流程无法拉通。打个比方,美的“省道”和“县道”很发达,但公司层面的“国道”却很弱,站在集团层面全盘掌握整体经营显得力不从心。

所以美的“632项目”是一次内部大换血,从一级到五级重新梳理了流程,其中一二三级流程属于企业级流程,规定所有的经营单元不允许随便差异化,比如要先有订单才能生产,这就是企业级的流程规范,所有的经营单元不允许更改,特殊情况可以根据业务需求个性化调整。

3. 价值链拉通

价值链拉通,是数字化顶层设计的核心思路之一。

美的全面进行数字化转型,形成了研、产、供销、服务、企业管理、大数据等全方位运营经验,以数字化为支撑,触达深度的业务变革(如图2所示):

链接用户与企业,覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景,通过管理实践、数据资产及云端服务,以算法、数据及算力等形式,拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端,实现全价值链运营。

4.“ 一把手工程”

数字化转型是“一把手工程”,透明的企业经营管理制度与文化是关键。美的集团当年数字化转型由方洪波带队,自上而下亲自推动。

数字化投入后的产出比到底有多大?对企业效益有多少影响?诸多疑虑导致很多企业在是否开展数字化转型这件事情上犹豫不决。

实际上,通过数字化转型能够看清公司的业务和经营状况,以消费者为中心做好产品,转变发展方式,提升增长质量推动再发展,这就是价值所在。

你知道客户是谁,分布在哪,什么年龄段……系统自动采集数据分析,形成用户画像,企业只需按下一键就知晓全盘。

同时,美的是职业经理人制度,集团从上到下非常重视绩效,绩效考核由财务来主导,因为只有财务部门对整个集团的经营理解最深,可以站在全集团的层面来看待经营情况,保证各个经营单元所关注的指标,与公司战略和经营高度匹配。

很多人问:为什么美的这么复杂而又庞大的产业集团能够高效地运作?原因其实就是因为有财务引导的这个责任制“指挥棒”在指挥着大家,责任制指标一旦制定,系统就会高效运转起来。

而业财一体化是管控的关键点,美的的业务跟财务指标高度对应,始终贯穿于“五大财务通道”—从费用到报销、从采购到付款、从销售到收款等。就像“鱼刺”一样,5条财务通道穿插到集团整个经营单位里面,无论家电产业、物流产业,还是金融产业等都会直接深入到业务,公司经营情况尽收财务眼底。

5. 人力资源

人才供应链是产业发展水平的“显示器”,未来市场竞争更多体现在人才竞争上,各行各业都将人才供应链建设升级为了重要战略。

美的是怎么做人力资源管理的呢?我们称之为“三支柱”方案:专家中心、人力资源共享中心和HRBP(如图4所示)。

美的从员工和业务维度出发构建数字化人才供应链,关注管理者、员工、HR3个角度,将不同业务场景中的HR数据无缝连接,高效支撑企业数字化转型。

专家中心是美的集团层面的组织,大约三四十人,负责整个美的集团的人力资源战略、人才战略和相关标准规范的制定。

从某个角度来讲,专家中心就相当于美的集团人力资源领域的“立法委”,同时还负责高端人才——集团世界级顶尖人才的招聘和各个业务单元“一把手”的管理。

此外,专家中心还负责人才梯队建设。美的有“四大人才池”:

第一是毕业生和管培生;

第二是启航班,从基层员工中选拔优秀人才,经过启航班的培训,形成中层干部后备人才池;

第三是远航班。从启航班毕业生中再选拔出一批优秀人才培训,组成中高层干部后备人才池;

第四是领航班。为各业务单元“一把手”后备人才提供的培训班。

这“四大人才池”是全集团层面的,由集团统一调配。

6. 移动化建设

企业在规模从小到大发展历程中很难绕开数据孤岛问题,大部分企业早期缺乏顶层设计以及主数据建设过程,由此存在大量“烟囱式”系统,各领域口径不统一,容易出现信息孤岛。

美的集团统一门户,实现了从消息、应用,到资讯等多端无缝协同,在PC端、手机端、Pad端看到的内容信息是实时的。在移动中台部分,实现了全价值链业务的移动处理,可以为消费者、客户、办公人员、生产线人员、海外用户、合作伙伴等不同人群,实现各种售后服务和工作协作需求。

举个例子:

比如针对15万员工,美的自主研发了一款终端机,可以办10项人力资源业务,包括员工入职、社保查询、打印薪资证明等。

又如薪资计算,美的薪资项目差不多有170种,包含津贴、职位补贴、提成等,每个月只需要3分钟就可以把15万员工下个月每个人的薪资情况计算出来。

此外在强化人力资源管理方面,员工年龄结构、性别结构、学历结构、高端人才占比、人均产出等情况一目了然,通过人力资源看板以及系列数据,就能够洞察公司未来人力资源的发展状态。

另外在核心业务端,无论是消费者,还是合作伙伴,也都可以通过移动端进行管理。

对于消费者来说,可以通过移动端控制家里所有的美的家电,也可以完成购物、处理售后服务等一系列问题。

对于合作伙伴来说,如分销商、售后工程师、运输司机等,都可以通过移动端完成订单派发、订单管理、订单考核等。

未来整个社会一定是高度移动化的社会,企业所有的业务向移动端转移,这一定是大势所趋。

总的来说:

1. 美的数字化转型是中国产业升级、市场需求更迭契机下所触动的深层业务变革。

2. 企業数字化转型,如果没有数字化顶层设计,最终结果一定缺乏体系性。

3. 提高企业效率的关键是流程,实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。

4. 数字化转型是“一把手工程”,透明的企业经营管理制度与文化是关键。

5. 企业如果没有形成整体的数字思维,仍按照原来规划时代的一些逻辑去运作的话,很大几率会增加成本。

6. 大数据对于企业一把手来说,就像企业的“体检表”,通过数据可以实时掌握企业的“健康状况”,远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来做出决策。

7. 2个关键百分比,即企业有百分之多少的业务是在线上开展的,有百分之多少的业务是通过数字化进行决策的,这两个百分比是度量企业数字化能力的“矢量图”。美的现在90%以上的经营分析指标都实现了线上化,70%的决策通过系统来产生。

8. 人才供应链是产业发展水平的“显示器”,未来的市场竞争更多体现在人才竞争上,为了重要战略各行各业都将人才供应链建设不断升级。

9. 未来整个社会一定是高度移动化的社会,企业所有的业务向移动端转移,这是大势所趋。

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