论基于市场导向的“四优”劳动管理体系的构建——以中国石化茂名石化公司为例

刘方舟

（中国石化茂名石化公司 广东茂名 525000）

一、引言

传统的劳动定员管理采取的是定员、定编、定机构“三定”的办法，与薪酬管理的定价工作不相贯通的。这种传统模式容易造成企业总人数控不住、劳动管理与薪酬管理脱钩、市场化机制导不进等问题。如何针对老企业的实际情况，以市场对标、与先进企业对标为基础，以优化改革为主径，构建贯通定员、定岗、定编、和定价四项工作的岗位评价优化体系，进而推动建立健全工资决定和正常增长机制与劳动力市场基本适应、与经济效益和劳动生产率挂钩的分配机制，成为推动国有老企业深化“三项制度”改革的一个备受关注的问题[1]。

本文以中国石化茂名石化公司构建以定员优化、机构优化、岗位优化、定价优化为主要内容的“四优”劳动管理体系为例，对构建体现市场化导向与劳动薪酬管理相结合的劳动管理体系进行分析和思考。该公司于1955年创建，是我国生产规模最大的炼油化工一体化企业之一，炼油综合配套加工能力达到2000万吨/年，乙烯生产能力达到110万吨/年。近三年来，该公司以构建“一挂钩两适应”分配制度为落脚点，构建“四优”劳动管理体系，持续推进三项制度改革，使老企业焕发新活力，企业共减少两级机关处科室34个、班组345个、岗位677个，共减员2498人，劳动生产率提升53.4%；人才流失率明显降低，本科及以上学历人才流失数量占比由55%降至29%，年轻干部比例由8.47%提升到目前的13.5%；企业效益一直居中国石化炼化企业前列，纳税连年名列广东省工企业前茅。该公司的经验做法被国资委编入2019年央企改革典型案例。

二、国有老企业存在难以适应市场经济发展要求的主要问题

近年来，随着国内市场化改革的不断深化，石油化工行业市场化进程加速推进，面对油气业务的持续放开，化工市场已处于充分竞争状态等形势，在该公司的有效市场化经营机制尚未建立起前，存在着诸多问题，主要如下：

（一）整体劳动用工相对“肥胖”

用工总量大、劳动生产率低。人员结构性余缺矛盾突出，主体装置人员紧缺，辅助后勤单位人员富余、年龄偏大，转岗难度较大。经对标，2019年公司管理技术人员同口径对标富余15%，辅助生产业务技能操作人员同口径对标富余17%。

（二）部分组织结构相对“僵化”

机构多、科室多、班组多现象突出，管理机构设置过多、管理链条过长、管理效率不高，管理人员偏多。经对标，2019年公司级管理机关同口径富余20%左右，辅助生产业务机构、班组偏多，冗余15%左右。

（三）岗位业务运转相对“迟钝”

岗位职责不够清晰，导致业务运转“迟钝”，工作流程不顺。表现在：业务流程“缺位、错位和越位”现象较普遍，岗位间协同出现推诿扯皮；岗位设置不科学，设置标准尺度差异较大，忙闲不均时有发生；岗位说明书不规范，名称不统一，内容不全面、应用性不强，岗位人员难以对照标准工作。

（四）岗位价值局部相对“失衡”

岗位价值排序缺乏市场化对标，部分岗位价值核定经验性大于科学性，与岗位价值挂钩的薪酬分配激励导向不够鲜明、内部公平性和外部竞争性不够强，以岗位价值激发员工活力的动力不足。公司整体岗位价值体系的内部满意度未达70%，超过70%的关键岗位外部市场价位对标水平处于50分位以下，“以岗定薪、按绩取酬”的实践仍需加强，企业人才流失压力较大。

三、“四优”劳动管理体系的构建

针对以上问题，该公司以市场对标、与先进企业对标的基础，对构建“四优”劳动管理体系进行了积极探索。

（一）构建“定员优化体系”，破除用工冗余“肥胖症”

1.合理测算，框定用工总量

（1）核算总量。明确劳动效率定编法和标杆比照法作为编制用工规划的主要途径，以该公司逐步赶超行业先进劳动生产率作为依据，设计出该公司编制用工规划数学模型，总量确定公式（见公式3.1），根据公司近五年工业增加值与目标劳动生产率之比，核算出“十四五”末公司总体定员为6000人。

（2）一线岗位定编。针对公司布局极为分散等实际和长远发展要求，一线采用混合定编模型，采取标准套靠、标杆比照，并回归分析确定定员核算变量，为专业辅助和辅助生产操作岗位编制确定提供依据。

（3）机关岗位定编。结合比例法核算公司管理、技术人员总量，确定“保证基层生产、保证主责主业、机关精简高效、辅业逐步退出”的核算原则，并确定各类管理技术人员具体编制，满足机关总编制为公司总编制核减一线总编制的数量关系。

2.挖渠导流，疏通富余人员“出口”

（1）把好入口，确保引进质量。深化预约助学工作，优化改进校园招聘方式方法，保证高质量招聘应届毕业生生源；探索柔性引才方式，逐步引进高端人才。（2）畅通出口，严控用工总量，通过定员倒逼“出”，确定“十三五”用工目标，并把减员任务层层分解，通过“外包”推动“出”，通过优秀人才支援“出”。（3）优化结构，集中力量创效益。建立转岗氛围，分批梯次转岗。

3.生聚理用，开拓储备人才“入口”

（1）建立梯次人才库。为解决公司人才队伍储备不足，部分专业面临断层的问题，开辟人才“源头活水”推进人才梯队建设。（2）开展梯次培养。扎实开展新入职员工“三年八个阶段”培训、专业人员“AB角”培训、技能人才“全流程操作”和“一专多能”系列培训。（3）推行梯次选拔。实施“相赛”相结合的管理人才、全面竞聘的专业技术和技能操作人才晋升制度，确保把优秀人才选出来、用起来。

（二）构建“机构优化体系”，破除管理围墙“僵化症”

1.聚焦主责主业，解决改革方向“准不准”的问题

（1）盘点现有业务。利用“三分一定”分析法，对公司现有业务进行分析。（2）诊断业务问题。主营业务上，产业链仍不够完整。已形成“炼油、乙烯、润滑油”产业链，但仍缺少芳烃产业，液体化工产品比例不高，抵御市场风险的能力不足，资源利用率不高，目前较多资源由于缺乏加工与精制手段，没能转化成高附加产品。（3）明确业务方向。按“基础＋高端＋精细”的发展模式，深度优化做大液体化工板块，经过对标、分析、测算，对铁路运输道口看守及巡线业务、铁路运输调车业务等非核心业务，通过业务外包、退出方式逐步分离。

2.强化业务驱动，解决组织效率“活不活”的问题

（1）战略对标驱动，优化机关部门。对关联性强、流程衔接紧密的职能模块进行整合、归并；对不属于管理范畴的职能进行剥离、分开，划转相应的专业单位。（2）穿透管理驱动，融合两级机关。将机关生产管理部门管理和专业人员直接下沉到二级单位，专业部门派驻炼油、化工区域，其他管理职能，全部集中于公司机关本部，提供统一管理的支持与服务。（3）运营效率驱动，整合生产矩阵。推动“区域矩阵”式改组。首先将炼油分部、化工分部按照“区域矩阵管理”模式改组，其次推动运行部整合，在机关专业部门改革到位、专业管理流程理顺优化、管理制度健全完善的基础上，分批对炼油、化工的生产车间进行优化整合，稳步组建11个运行部。

3.做实精益管理，解决生产运行“稳不稳”的问题

（1）宣传引导，确保干部员工思想统一。机构调整前，组织各单位认真学习，利用推进会、专题会、座谈会等形式引导公司上下正确认识差距，切实感受到公司转型发展压力。（2）渐次优化，确保业务运营“无缝衔接”。坚持“先机关，后基层；先中心，后生产”的原则，确保坚持两级机关改革优化与基层生产运行改革分步走，在两级机关融合优化过程中，保持主体车间管理模式不变，稳定基层，确保装置安全生产平稳运行。（3）严抓细查，确保安全生产“零事故”。树立“调机构”不“落职责”，机构调整前完善公司的应急处置程序，重点检验指挥系统的运作能力、专业部门应急处置效能、基层单位事故初期阶段的处置能力。

（三）构建“岗位优化体系”，破除责权不清“迟钝症”

1.梳理建库，规范岗位分析标准

突出“人人参与”。围绕实际工作任务，全员参加，各单位如实进行工作写实，归纳出对应的“工作任务”，并归纳、递推出相对应的“岗位职责清单”，直属上级单位组织汇总、分析和归纳，递推出相对应的“业务名称”及“业务板块大类”等业务清单。

2.双向优化，实现“流程+岗位”

（1）“自下而上”岗位诊断倒逼流程优化。针对大部分基层、一线岗位，基于任务梳理、提炼建库，按需运用ESIRA、ARPCI，倒逼岗位流程优化，优化再造后，反作用于岗位合并。通过把握岗位颗粒度与人均劳效的辩证关系，界定岗位数量与职责划分范围。根据劳动定额实践，单位业务总定额为单位下各岗位的职责总工作量之和，单个岗位的职责总工作量为人均劳效与岗位定员之乘积。

（2）“自上而下”流程再造重塑岗位职责。针对管理人员及部分机关专业岗位，采取“自上而下”流程再造重塑岗位职责，推动岗位压减合并。将业务流程梳理与ESIRA工具融合运用。结合公司业务流程建设实践及中国石化岗位管理工具包，融合公司流程建设方法及ESIRA流程优化工具，对岗位涉及的业务流程进行诊断优化。将业务流程梳理与ARPCI工具融合运用。

3.输出目录，绘制岗位优化“设计图”。

（1）输出“岗位目录”。岗位目录是实现中国石化“统一岗位分类分级框架”的主要载体，也是企业的岗位地图。经过前期扎实梳理建库、抓牢双向优化，初步形成分系列、分层级、分单位的“岗位目录”。（2）输出岗位说明书。针对历次编写岗位说明书存在耗时长、环节多、耗材大、信息化程度低的问题，将本次修编的一系列环节，全部迁移到线上，实现全过程信息化覆盖，线上修订审核。以中国石化规范为蓝本，结合实际，编制内部岗位说明书模板，开发集“填、报、审、核、校”于一体的岗位说明书信息化管理平台，同步制作“填报教学短视频”，开通“二维扫码”在线“答疑群”。

（四）构建“定价优化体系”，破价值错位“失调症”

（1）成立公司岗位价值测评委员会。成立岗位测评陈述代表组，成员熟悉本单位主要部门和岗位情况，在员工中信誉度较高；逻辑清晰，语言表达能力好，能客观清楚介绍参评岗位职责、工作任务等信息。（2）遴选测评要素。逐级选取标杆岗位，并做到“横到边纵到底”覆盖。选取的标杆岗位符合“机构和专业横向到边、职级和薪酬纵向到底”。采取的打分测评维度为：10个通用维度+3个特殊维度。（3）推进价值测评。采取封闭式实名制打分，根据统计学样本量去除，使去除后的极值回归到满足有效值的阈值。其次对打分结果进行统计分析。岗位价值分布与职级呈正相关。（4）科学对标分级。建立市场化的薪酬体系。坚持“一适应两挂钩”原则，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，通过内外部对标，合理确定不同岗位的工资水平。（5）建立宽带式的薪酬体系。结合岗位层级划分，参照各岗位市场定位，确定各岗位等级薪酬宽带幅度。确定宽带重叠度。采取“基层岗位采用等差的方式设置薪档，中高层岗位采用等比的方式设置薪档”的方式，确定各薪酬宽带的薪档数。

四、小结

“四优”劳动管理体系的构建与实施，首先使劳动组织用工进一步得到精简，通过“倒逼式”措施，为公司做细机构“瘦身”和员工能进能出寻找到了突破口，把握好业务方向，按管理平台集中化、资源集约化的机关管理模式，推进机关部门整合，减少管理层次，缩短管理流程，业务中心逐步由“服务实施型”向“服务管理型”转变，实现管理幅度与管理深度有效契合；其次使干部员工活力进一步激发，人才结构充分优化，年轻干部的加速成长，带动了公司整个干部队伍的整体活力；最后使企业竞争实力进一步增强，人力资源在公司整体管理中的核心作用得到充分发挥，以激发员工活力、提高管理效率促进企业管理水平迈上了更高台阶，公司竞争实力得到提升。