国立集团：“生长”新能力，“解锁”数字化

中原大地，华夏之源，这片丰饶的土地孕育了淳厚、豁达、坚韧的性格品性。在河南国立控股有限公司（以下称“国立集团”）成长的画卷上，处处透着扎实、沉稳的做事风格。2010年成立至今，国立集团仅发展11年之久，在众多发展数十年的大型企业面前算是后来者，但是国立集团迎着跨境电商的“风口”诞生，注定具有新时代的特性，运作模式也更新颖。

现在，国立集团已成为集电商运营、海外贸易、海外仓运营、产品供应链及建筑、环保、游乐机械设备制造为一体、多板块运营的综合性集团公司，产品出口到100多个国家和地区，在激烈的行业竞争中突围成功，成就了“新兴”企业的典范。在数字经济环境中，国立集团又走在了数字化转型的前列，不仅对数字化有深入的理解，而且展开了内外并行的转型实践。以客户需求为中心，不断迭代更新发展模式，正是国立集团后来居上的关键策略。

始终以客户需求为中心

国立集团创业之时，正遇上跨境电商初露锋芒，跨境贸易比今天好做，竞争也没有现在这么大，因此抓住了一波发展机遇。在当时很多企业还在以参加展会等传统方式开展贸易时，国立集团就选择了电商模式，成了较早“上网”的企业。可以说，国立集团的起步和发展源于对电商的重视和持续投入。

最初，我们是一家只有3名员工、仅做建筑机械的小型贸易公司，第一年业绩只有几百万元。当时，我们做了一件重要的事，即把盈利资金的80%用来做宣传推广，广告性支出很大。由此带来的好处是，公司销售业绩连续几年以100%的速度快速增长。很快，我们于2013年涉足环保项目、2015年涉足游乐项目。不仅如此，随着公司的发展进步，我们逐步建立了自己的电商、技术、售后、供应链、人力资源团队。2015年，我们又投入建设了自己的第一个工厂，实现了部分产品自产自销。国立集团是如何从一家小型贸易公司发展到拥有自己的工厂的？

刚开始做电商的时候，我们获得的询盘很少，于是就到处学习各种电商运营方式，组建了自己的独立电商运营团队。很快，询盘数量就增加了。随着询盘数量的加大，我们发现一个问题：由于技术支持严重依赖第三方公司，询盘多了以后，工厂的支持明显无法满足我们的需求。于是，我们又组建了自己的技术团队，用来快速响应客户提出的技术性问题，使技术性问题逐步得到了解决。很快我们又发现，因为我们经营的设备是大型装备，需要去现场给客户安装调试，但厂家出国安装的经验非常少，经常拖延我们的安装交付进程。没有自己的售后人员，让我们非常被动，导致我们答应客户的事情经常无法做到，于是我们又组建了自己的售后服务团队。再后来，随着公司业绩的增长，很多客户的定制化需求被我们捕捉到，但我们所合作的工厂要么“狮子大开口”，让我们毫无利润可言，要么技术开发能力的薄弱环节暴露出来，无法满足客户需求。于是，我们又组建了自己的工厂。

然而，当公司业绩突破2亿元的时候，我们发现原有的经营模式再一次陷入瓶颈。虽然公司自己有了电商、技术、售后团队及工厂，但是环境也发生了变化，当年与我们竞争的很多外贸公司早就不复存在，伴随而来的是工厂开始自己做外贸。同时，电商红利几乎消失殆尽，竞争也越来越激烈，即便是新进入者也相当有实力。这时候，国立集团原有的竞争优势黯然失色，因为我们有的别人也有。这样的新形势逼迫我们必须更加敏捷、快速。为了更快地响应客户需求，我们于2018年开始实施“走出去、赢未来”的战略，把售后服务前置化，建设海外仓。后来就有了货物一发到当地，客户有需求就可以第一时间购买，逐渐形成了国立集团今天的贸易模式和贸易格局。

就这样，我们一步一步建立了自己的电商团队、技术团队、售后服务团队，也组建了自有工厂，实施了积极的海外市场策略。如果要说国立集团有什么特别的过人之处，那就是这一路走来始终围绕着满足客户需求展开。能够快速、正确地响应客户需求一直是我们孜孜不倦的追求。未来，我们也会坚持以客户为中心来发展自我。

2020年，疫情对国立集团造成了较大的影响，业绩在短时间内出现了下降。于是，我们快速启动了防疫物资的销售和生产，投资了熔喷布工厂。销售团队通过销售熔喷布和口罩等医疗物资，到2020年年底总共实现了8 000多万元的业绩，基本弥补了业绩的下降，帮我们平稳度过了此次危机。

之前的快速发展得益于跨境电商“风口”，也得益于对市场机会的把握，但当公司发展到一定的体量之后，你再依靠这种嗅觉就不够了。如果内部管理不到位，我们可能就会错失很多机会。所以，现在国立集团仍走在改革创新的路上。

比拼前置服务能力

目前，国立集团在全球100多个国家和地区开展业务。根据内部设置的财务指标，在那些销售额比较大的国家和地区，我们会开设分公司，组建自己的销售和售后服务团队，甚至有自己的门店和仓库。在那些销售业绩不足以支撑我们建立办事处分公司的国家和地区，我们会采取与客户合作或找经销商的模式。但与传统经销商不太一样的是，我们的经销商更像销售团队的前置。我们用自己的品牌帮经销商做网络推广，他们可以在前端处置询盘事宜，大家受益共享。如果业绩更小，连经销商都难以找到，我们便采取客户代理模式，让客户帮我们在当地做一些工作。例如，将某个客户的现场作为样本，让其他客户去他那里参观。一旦成交，我们会给予这个客户一定的佣金或者为其提供增值服务。总体来说，国立集团在销售业绩比较小的地方基本还是靠传统贸易。不过，我们也会尽量调动老客户的积极性，让他们参与进来，借力使力，帮助我们在当地拓展业务。

从此次疫情也可以看出来，如果有本地的团队，业务就可以继续运转。凡是那些没有组建当地团队的地方，一旦中国团队撤离，运营就不得不暂停。所以，在海外市场，各种运营模式的结合显得非常重要。未来，竞争的加剧会倒逼企业做更多前置化的工作。以前可能靠跨境电商就够了，但是现在已经不可同日而语，已经过了客户找不到厂家的时候了，而是随便在网络上一搜索，便可找到几十家甚至上百家供货工厂。客户肯定会货比三家，看看谁提供的服务更加便捷。如果你能为他提供家门口的服务，那么你的胜算就会大很多。因此，现在是一个比拼前置服务能力的时代。

我们慢慢发现，很多客户认可国立集团之后，不仅会购买我们的产品，还会希望我们帮着采购其他产品。尽管客户明知道我们并不生产这些产品，但是仍然求助于我们。这完全出于对我们的信任，相信我们的公司实力、服务能力和采购能力。信任值千金，我们围绕客户这种需求也开展了一些服务，受到了客户的认可。但是，我们坚守一个原则，即针对新客户，只做我们自己的主营产品，不会卖主营产品以外的任何产品；面对老客户，我们不限于主营产品为其提供服务。总而言之，服务前置化的运作模式始终围绕客户需求展开。

“生长”出综合运营能力

国立集团多年发展让我们意识到，企业的综合运营能力非常关键。虽然国立集团是纯贸易公司起家，但是我们其实并不看好纯贸易公司。未来没有转变的话，生意会越做越小，因为你能给客户提供的东西太少。新时代要有新的技能和运营能力，如果你不“生长”出这些能力，客户就会离你而去。未来不一定拥有工厂，但是综合运营能力必须非常强，真正能帮助客户解决实际问题。其实客户并不在意你有没有工厂，而是更在意你具有多强的帮助他解决问题的能力。这才是企业能够赖以生存和发展的基石。

不过，“生长”出这些能力并不能一蹴而就。就如在贸易中，一段时间内某类产品销路较好，很快竞争对手就涌现了。虽然你先于竞争对手具备了产品优势，但是这种优势很快便被稀释。归根结底，企业能够持续发展的核心仍然是为客户创造价值的能力。相对而言，那些大型贸易公司基于客户需求“生长”出来的运营能力更强。这是逐渐修炼出来的，也是企业长期生存发展的“护城河”。

企业既要具有把握商业机会的眼光，又能基于商业机会给客户解决实际问题。任何时候，企业都要具有把握市场新机会的觉悟。国立集团每半年会审视一遍商业机会，看看主营产品是否有必要做出调整。任何产品都是有生命周期的，企业要想永续发展，就要不断去复盘自身所经营的产品，适时做出战略优化。当然，这一切都围绕市场和客户需求展开。产品会变，客户会变，市场需求也会变，但是围绕市场需求和客户需求的公司，不管商机如何变化，至少能够分一杯羹。这并不是说未来你一定能战无不胜，但至少可以持续生存下去。

渐次深化数字化转型

针对数字化，国立集团分两部分在做。第一，自身的数字化转型。通过外购信息化软件，以及自己的信息化中心专门负责打通内部信息化，来实现我们对客户画像的全链条管理。目前，国立集团基本实现了从询盘端到安装交付的整个过程的信息化，更深入的信息化还在持续推进中。第二，产品的信息化。除了内部要完成信息化，我们也在推动设备商通过加装传感器、构建物联网平台来实现对产品的信息化运营，逐步为未来客户的信息化提供支撑。这些都在逐步推动过程中，未来我们希望能够为客户提供更加完善的运营和信息化服务。

营销方面，国立集团主要通过谷歌、阿里巴巴、脸书、领英、YouTube等平台做宣传。现在运用的数字化工具主要有钉钉、微信、富通云、用友、北极星OKR、简道云、阿里云、环球慧思数据等。最近两年，我们也在积极探索新媒体和短视频等新模式。各个项目都成立了自己的策划团队，来宣传自己的品牌和文化。同时，我们还有一个30多人组成的团队，专门做数字化营销和推广。更多的是站在客户维度，让客户帮我们宣传。

技术开发方面，国立集团主要在环保项目上发力。环保项目的所有技术——从机械部分到电气部分，再到物联网链接部分，都是我们自己开发的。其他项目更多的是在物联网部分做规划。国立集团不断整合供应链，加上物联网工具赋能，能够更好地服务客户。当然，我们目前更多是以提供综合服务、综合运营为主，在产品选择、市场规划、场地规划、项目运营等方面全方位服务客户。那些客户所求的服务，就是我们需要“生长”出来的能力。

目前，国立集团在内部数据分析体系方面也有所强化。我们会根据各国人口规模、经济增长情况等宏观数据，以及主营产品出口量、市场份额等统计数据，识别出哪些是需要重点攻克的市场。通过这种方式，东南亚、中亚及东欧地区的一些国家进入我们的视野，成为我们重点把控的市场。然后，我们再结合环球慧思的数据，识别出哪些客户应该重点去争取。

作为应用型企业，我们更多地借助内部力量和已有的工具进行数字化转型，而真正做到数字化，还需要第三方的赋能。对于贸易数字化，我们也开始加以关注，并希望准确理解其要义。信息化是企业必须“生长”出来的能力，但数字化并不是每家企业凭一己之力就能“生长”出来，数字化是比信息化更高级的阶段，需要专业公司的辅助。可以判断，未来能够生存下来的企业，内部必然设有数字化部门。

数字化是必须要做的事情，但不是短期内就能做得很好。国立集团在数字化的道路上持续探索。我们想要的不仅仅是销售流程的数字化，而是工厂协同、订单跟进、财务预算、人力资源管理等所有环节都数字化。一步一个脚印，加上长期坚持，国立集团的数字化转型胜景在望。

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河南国立控股有限公司

河南国立控股有限公司（以下简称“公司”或“国立集团”），旗下控股河南国立进出口有限公司、郑州爱尔森机械设备有限公司、河南百特机械设备有限公司、河南中豫游乐设备有限公司、河南百特环保科技有限公司等10 余家公司及工厂，主要从事建筑机械、起重设备、环保设备、游乐设备等产品的研发生产、跨境电商推广、海外贸易和海外本地化服务等业务，是一家多板块运营的综合性集团公司。经过11 年的发展，国立集团形成了以客户为中心的合伙人经营体系。国立集团现为河南省国际贸易网商协会常务副会长企业，先后被评为河南省跨境电商示范企业和郑州市跨境电商示范企业，董事长安志强被聘请为郑州市电子商务专家委员会委员。

公司从传统的B2B（企业对企业）模式逐渐转变为当下新兴的O2O（线上到线下）模式；电商团队更是引领大数据潮流，行业内数据达到前列。在“一带一路”和“中国制造2025”持续推进背景下，跨境电商正逐渐成为国际贸易的主要模式。国立集团将继续秉承以客户为中心，关注客户本质需求，为客户提供有竞争力的产品和服务，持续为客户创造最大价值的理念；打造一支专业化的售后服务队伍，实现产品终身服务支持和技术支持，不断满足海外客户的多元化需求。

目前，公司产品远销全球100 多个国家和地区，并在 30 多个国家获得了稳定的市场份额，产品和服务受到当地政府和客户的一致好评。公司在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、乌兹别克斯坦和巴基斯坦等国家设有分公司、海外仓，为客户提供线下服务和产品展销服务。

未来，公司计划在20 个国家建立海外分公司，并以海外分公司为依托，布局产品海外推广体系，实现超过20 个线下团队服务全球客户，推进工业装备售后服务体系的建立与完善。同时，公司将大力推动自营品牌线上商城的建设，为客户提供精确合理的项目方案和完善的打包服务，成为工业装备跨境电商领域的领军企业。