数字化转型中领导者的新“实践智慧”

董小英 李汶倪

领导者的实践智慧

知识管理泰斗野中郁次郎先生在其研究中非常重视企业领导人的实践智慧，笔者称之为企业领导者的超级隐性知识。实践智慧一词最早产生在古希腊，根据苏格拉底的看法，实践智慧与人的意志和行动有关；亚里士多德认为，实践智慧是一种“德性”，展现了人们对自我的认知及对他人的助益，是人们对自我“真实能力状态”的客观认知。具有实践智慧的人不限于追逐特定利益，而是善于有意识地思考“总体上有益”的模式，使之超越短期功利主义的追求和机会主义行为。

上个世纪30年代， 我国学者严群将实践智慧翻译为 “深虑”；《尼各马可伦理学》在大陆的两种汉译本（苗力田译本和廖申白译本）则将其译为 “明智”、“明哲”与“实践智慧”。

在野中郁次郎先生看来，在全球保持领先的企业必须在创造知识的速度、质量和差异性方面领先于市场，他在研究各国和日本企业领导者的实践智慧时，发现他们具有六个关键特征：一是他们有更高的视野，能够判断善良与优秀；二是他们能够洞察事物本质和细节，预见未来和结果，以小见大；三是善于创建交流沟通的“场”（Ba），用各种机会方式鼓励员工突破障碍，相互学习交流，鼓励非正式的即兴交流和创意；四是用故事、隐喻和其他形象的语言传递思想；五是善用权利，整合不同背景的人和专家为共同目标努力，善于通过胡萝卜加大棒调动员工的热情和努力。六是创建组织内分布式实践智慧，授权下属形成相互支持的领导团队，确保组织敏捷和活力。

总结来看，实践智慧包含知与行两个方面。在认知上，具有实践智慧的领导人需要对外部环境的不确定性和未来趋势有深度洞察、深思熟虑，善于捕捉良机，通过有效的社会交往判断善恶，为组织指引未来方向和空间；对内善用经验、人才与知识，机敏精当地使用言辞与人沟通。综合平衡内外关系，探求明智德性，理性思考战略抉择与实践行为之间的内在关系，布局组织发展的整体价值和终极目标。

在行动上，实践智慧寻求达到目的的最佳途径和方法，重视制作和操作中的智慧价值。德国哲学家加达默尔认为 “实践智慧”与“技术技能”不同，技术技能（医生做手术、木匠做家具、理发师傅理发等手脑配合诀窍）需要多年实践积累和试错，实践智慧需要在知与行方面有更广阔的协调能力。在科技大发展时代，“技术技能”概念已有取代“实践智慧”的趋势，与“技术技能”相比，“实践智慧”与预判、选择、决策、布局相关，是一种更高级的认知行动协同能力，与领导力密切相关；技术技能是人们长期积累和实践所获得的隐性操作能力，与专业职位密切相关。

领导者的实践智慧，直接影响知与行的方向以及知与行的互动模式，影响目的与手段的紧密结合与内在关联。在价值创造过程中，目的决定“应当做什么”（konwing that）；手段则关注“应当如何做”（knowing how）。前者是价值层面的理性思考，后者是工具层面的理性设计。

在技术快速发展和不确定环境中，实践智慧不仅关注当下生存与发展，更关注未来趋势和方向，在拿捏现实与未来的关系中，“审时度势”一词绝妙地展现了这一状态。 “审时”是对实践活动外部环境与时间窗口的判断与把握，“度”则指对未来趋势的洞察、预判和展望；“势”则包含历史演化基础，面对现实挑战和对未来发展的推断。在此基础上，敏锐把握事物发展的内在和不可抗拒力量并果断采取行动。在这个过程中，“度”的把握充分体现了领导者的“实践智慧”：一方面，它展现了领导者的学习能力和对环境信息的敏锐感知、洞察、判断和预测；另一方面，它展现了领导者在预判不确定性和采取果断行动中的决断与勇气，以及为了中长期目标采取行动的力量与坚持。“度势”的关键是把握时机，“时”侧重捕捉时间窗口，“机”关注空间环境，恰当的时机解决关键问题，展现了实践智慧在融合“時”与“机”中的睿智与精妙，也是成人、成己、成就未来的关键。

实践智慧重视知行合一和内外兼修。人们在与环境互动的过程中，一方面要以不同方式和视角认识理解世界的变化；另一方面又通过不断地变革世界，使之合乎自身生存需要。在这个过程中，人不仅要认识自己，同时也要变革自己，成就自己。在 “自知”、“知人”的同时，做到 “成己”、 “成人”。

数字化转型对领导者的挑战

野中郁次郎教授上个世纪总结日本企业家的实践智慧特质时，集中体现在对企业内部的领导力上。但是，今天的企业领导者面临着更大的外部不确定性和动荡性。其中，数字化技术创新和普及引发了系列化的社会经济、政治和文化变革，对社会政治、经济、文化的影响越来越大。随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、5G等技术共同构成数字基础设施，正在改变企业生产力、生产方式和生产关系，这种变革对领导人的实践智慧提出了新的挑战，主要归纳为四个方面：

一是如何在不确定性中做出前瞻预判。企业领导者在制定数字化战略时通常面临三种不确定性：技术发展的不确定性、技术业务融合的不确定性、技术投资回报的不确定性。如何判断技术发展的未来和对企业的影响，是领导者认知技术价值的关键。今天的数字化技术应用，已经不单纯是一个技术问题，而是与国际政治的竞争与博弈、国家发展战略、人口与社会结构变迁、产业整合与转型、数字原生企业的崛起等多种因素交织在一起，因此领导者对环境的敏锐洞察、对产业发展趋势的预判、对新技术价值的认知变得越来越重要，尤其是在技术应用早期不确定、充满争议的环境中作出判断与抉择，对企业能否获得领先优势至关重要。

二是如何审时度势把握技术应用的良机。领导者对新技术价值的前瞻预判决定了企业的战略选择、组织调整和资源配置，也直接影响其推进数字化战略的时间和切入点。从技术创新到商业应用往往有一个发展周期，过早成为先烈、过晚丧失机遇。如何审时度势把握最佳时机，根据企业痛点找到关键切入点，对数字化转型能否解决企业生存发展问题至关重要。

三是如何知行合一推进组织变革。在数字化转型过程中，知行合一即表现在组织内部的战略共识，也表现在如何把组织共识转化为积极有效的行动，将数字化技术的应用与组织战略、组织业务和组织模式有效结合在一起，确保组织在不确定环境中构建和发展的韧性、柔性和敏捷性。但是，技术驱动的组织变革是一个痛苦和艰辛的过程，其中会遭遇到三个层面的阻力和压力：战略层、组织层和资源层。战略层的转型阻力主要来自人的思维定式和行为惯性，企业商业模式、管理体系和技术能力经过长期投资趋向稳定，人们的思维容易固化。在组织层，个人和部门利益，行为和文化沉淀越久，对新技术和创新接纳速度越慢。在资源层，数字化转型需要将大量资源配置在技术部门和技术人才身上，也容易引发传统强势部门的反对。

四是如何打造数字平台成己成人。随着企业数字化转型进程加快，数字能力的建设从赋能内部逐渐转向赋能上下游合作伙伴、客户和其他相关利益者，企业如何在“成己”基础上“成人”，是构建工业互联网平台的大企业所要追求的目标和承担的责任。成为数字生态中真正的“带头大哥”需要在平台建设中就标准建设、设备互联、数据治理、信息共享和利益共赢上进行诸多的机制创新，才能具备数字经济时代领军企业的特质。

综上所述，我们将企业数字化转型中领导者新实践智慧提炼为下述模型（见图1），重点呈现在数字经济发展的背景下，面对技术和其他要素的不确定性，企业领导人如何对其作出价值预判；如何在此基础上审时度势，通过制定数字化转型战略，寻求数字化转型的时机和切入点；如何在组织内部就数字化转型的战略和实施进行布局，采取行动并持续推进；随着数字化转型日趋深入，如何将技术转化为企业的核心能力，并在自我赋能的基础上对外赋能，打造连接众多上下游企业和合作伙伴的生态系统。

数字化转型中领导者实践智慧的呈现

中国平安于1988年成立于深圳蛇口，经过30多年的发展，平安从无到有、从小到大、从弱到强，虽历经艰辛，但一直保持快速、稳健增长。近些年，平安以科技引领金融业务的战略方针通过自身践行，探索了一条独特快速的发展道路，呈现了其在数字化转型中的实践智慧（见图2）。

前瞻预判

理解技术的价值，在不确定性中作出战略判断。在2010年深圳IT领袖峰会上，互联网企业领导人对云计算的未来价值出现了不同看法，有些认为它非常重要，有些则认为云计算没有什么特别的，或者离我们还很遥远。但马明哲先生敏锐意识到：虽然云计算存在着不确定性，但这个机会对平安来说不能错过，“得云者得天下”。

马明哲先生之所以在充满争议的新技术面前形成如此坚定的看法，一是源自对激烈竞争环境的深刻理解。当时平安在竞争策略上进入了与互联网企业直接较量的空间，随着互联网企业的快速崛起，它们在各个流量入口形成强有力的获客能力，并通过对客户数据的挖掘和画像，形成了精准把握客户需求和精准营销的能力，凭借这些能力，互联网企业都在虎视眈眈地关注企业和个人金融领域。在这种环境下，平安强烈感受到了危机感和成长空间受限，如果企业无法跟上互联网时代的发展速度与模式，就有可能在技术变迁的环境中被边缘化。

二是源自他长期以来对产业发展的战略预判和对科技的强烈信念。尽管他本人并非是技术人员出身，但却是一个资深的技术爱好者。在他看来，“科技发展不仅为金融业引入新的竞争主体，也在逐步改良甚至完全重塑传统金融的经营模式。” 同时，马明哲意识到，“随着市场竞争加剧，利润率下降，只有在科技上加大投资，企业才有未来。”

预判商业前景，明确科技与业务的深度融合。在这个认知引领下，马明哲明确提出，“云是空中房地产”，“云科技是云天下”，平安必须以更大的投入，更有力的转型，成为金融界的科技公司，并以客户为核心，围绕金融、保险、医疗、汽车、城市全方位拓展服务。

审时度势

资源投入，对新技术理性投入上不封顶。在战略思路基本明确之后，领导人做了三件事情：一是战略投入。平安要求将每年销售收入的1%投入到科技领域，2017年之前的10年“平安投入了500億到金融科技中，2017年投入70亿，未来10年将会投入1000亿到金融科技中。”平安之所以采用这么大的投入，主要目标有两个：一是辅助自身的主营业务发展，通过数字化技术的应用，提升现有业务的整合效率和运行水平，打造业内的最佳实践；二是在自我赋能的基础上，通过输出科技，在五个生态圈把技术能力输出给合作伙伴。在投入科技研发时，平安明确指定了五个筛选原则： 首先，投资的领域要与消费者紧密相连，最好是客户流量重要入口；第二，投资领域要有门槛和技术含量，技术要有领先性和复杂度，不是简单就能做出来的；第三，投入的对象市场未来要有规模经济特征，平安选择每一个业务市场潜力都是很大的。第四，投入的技术项目一定有业务或商业价值，通过数字化技术能够真正解决业务中的痛点问题，如智慧城市项目中，如果通过技术赋能可以帮助每个城市降低10%的运营成本，就具有投资价值；第五具有可复制性，一次性技术投入，可以在不同的场景复用这些技术。这五项原则为确保平安在技术应用中的投资回报提供了指南，明确了分析、选择的标准。

组织保障，提升科技部门的地位。与大多数传统企业将信息技术部门定位在职能部门、服务部门和成本中心不同，马明哲将负责数字化转型的科技部门提升为企业的一级部门和利润创造中心，与核心业务部门处于平等地位。这是一项重要的组织创新。当科技部门作为辅助部门和成本中心时，它们很难进入企业竞争的主赛道，在内部战略制定和资源配置中常常处于弱势地位，一方面，业务部门背负着沉重的业绩指标，不情愿让科技部门改变自己；另一方面，科技部门通常被认为是花钱的成本中心，而不是利润和价值创造中心，在预算分配时口气不硬。为了加速云转型战略落地，马明哲这种创新性设置有两点考虑：一是科技部门的重要性，平安的发展都是靠自身拼搏才在市场上占得一席之地，在这个过程中，科技起到重要作用，科技赋能业务可以降低交易成本、提高办事效率、提升客户体验感；二是科技部门独立性，作为利润中心，科技公司必须冲在前线与业务部门共同创造价值，这个价值是通过科技手段帮助业务公司提升业务价值来实现的，为赋予科技部门更主动和更强烈的市场意识和价值创造责任担当，使其更愿意与业务部门一同推进数字化转型。

打破孤岛，推进集团一盘棋。企业数字化转型中另一个难题在组织和业务部门间存在大量信息孤岛，很多部门将数据作为自己的资产不愿意与他人共享。如何做到将数据从部门级上升到集团级，构建一个以客户为核心，各部门可以分享数据，减少重复劳动，提高客户体验的机制，是平安面临的一个大挑战。作为一家综合金融平台集团，下属28家子公司，在打破信息孤岛、实现数据整合的过程中，平安大平台要集成几百个部门的数据，如何才能做到数据集成和共享。平安采取了全集团一盘棋的做法和技术手段，强力打通部门之间的“墙”，推动跨部门协同协作。平安花了近一年时间，把一万七千多营业部的数据孤岛完全打通，将数据整合到一个统一平台，并建立了自动清洗、整合、更新、质量管理、标准化、脱敏安全等机制，建立严格的权限管理、隐私保护等管理规范。

渐进推进，逐步提升科技对业务的贡献。数字化转型不是一个短跑，而是一场马拉松，传统企业规模越大，数字化转型的周期越长。平安数字化转型战略演化重点体现在科技与金融业务之间的关系上，在过去10年时间里，两者之间的关系经历了三个阶段的变化：第一阶段称之为“科技支持金融”，数字化技术辅助业务的成功。科技主要支持金融业务基础工作：通过信息系统，解决金融业务中记账、计算、清算和交易工作。第二个阶段称之为 “互联网+金融”，数字化技术与业务平等融合。第三个阶段，企业进入“科技引领金融”时代，数字化技术发挥主导作用，企业并不是简单地将金融产品放在互联网上，而是变成了全新的科技引领金融发展时代，形成以客户为核心的多元服务平台和生态主体。

知行合一

广纳贤才，知人善用。在平安传统用人文化中有一条铁律，“事情没有做成是人的问题”。马明哲把人才的重要性放在首位，他善于发现人才，使用人才，能够做到用人不疑。同时，善于抓大放小，给予管理层相对应的管理权限和施展空间，最大程度发挥他们的主观能动性，并配备符合人才期待的薪水和待遇，同时满足人才的精神需求和物质需求。他认为，专业的事必须由专业的人干，因此平安重要的专业技术管理岗位都是由具备行业背景的人担当，很多平安技术的高层管理人才都具有在外企、大企业从事数字化相关技术应用的背景和实战经验，可以将相关知识、能力和经验直接转移过来，避免了外行人领导内行人的陷阱，充分保证了队伍的稳定性。在推进数字化转型的过程中，平安从外部招聘了大量专业化人才，集团排名前100的高管中，60%是国际化的人才，来自各领先科技企业的超过500位顶尖的科学家在公司工作。不管员工出身背景如何，只要有能力，都能得到重用。

平安一方面积极引入外部科技人才，用于及时发现市场先机，构建与之匹配的技术架构；另一方面稳定熟悉传统业务的老员工来持续优化传统业务，并适时配合新技术人员实现已有传统业务上线服务。在团队组合里，既有对原本技术架构非常熟悉的老员工，又有对新技术架构非常了解的人才，相互融合帮忙”对新旧系统整合发挥了重要作用。

创新文化，容许试错。面对各种新技术带来的挑战和变革，马明哲的名言是“容许试错，不允许错过”，他鼓励员工，不用太担心失败，只要真正付出努力，就能找到解决问题的办法。“只要你的办法中有一个最终起作用，我们就会成功。”根据陈心颖的看法，她在麦肯锡主管金融科技咨询服务的十多年里，曾与大量金融机构合作过，但很少看见金融机构象平安这样有如此强烈的创新冲劲，马明哲对创新、变革抱以毫无保留的欢迎态度，他从不限制自己的思维，亦给予我们充分的试错空间。这使得平安很多新业务、新想法都能付诸现实。

场景驱动，技术赋能。平安的数字化转型切入点着重发现应用场景的痛点问题，针对业务的核心痛点集中攻关，确保技术能够真正解决业务中的现实问题，这对降低技术的不确定性，技术与业务融合的不确定性和技术投资回报的不确定性大有帮助。根据平安首席科學家兼技术研究院院长肖京的看法，在金融行业的四类场景主要有以下痛点：风控场景（风险杂+欺诈多）、获客场景（频次低+转化弱）、服务场景（模式重+体验差）、运营场景（效率低+成本高）。针对上述痛点形成核心技术能力，使技术对业务的支持落在实处，在技术落地的基础上不断优化技术，形成业务与技术的交互迭代的创新体系。

激励机制，整体考核业务技术团队。业务与技术部门人员的配合是数字化转型中的老大难问题。为了增强业务与技术的深度融合，在激励机制的设计中，平安公司将业务与技术部门深度捆绑，形成业务痛点引领技术应用、技术赋能业务发展的双轨道融合机制，加速业务的“技术化嵌入”和技术的“业务场景投入”。要让科技有效精准地赋能业务，必须将业务与科技放在一条船上。在平安，考核首席信息官CIO的业绩不是以花了多少钱、构建了多大的技术架构来评定，而更注重看他为业务创造了多少价值。换句话说，平安科技在技术投入前，都会对投入产出比进行严谨核算，重点关注技术投入为业务部门产出了多少价值，这个测算和制定KPI的过程是由技术和业务部门共同完成。比如声纹识别技术的应用，从技术角度来看，只要达到99.9%的准确率就通过了，但是在实际场景的应用中，还有很多不可控因素（如噪音问题），科技团队就要持续优化模型，成立专门降噪模型团队解决此类问题，技术部门必须持续帮助业务部门迭代优化系统，直到业务部门满意为止，这也是业务和技术KPI双捆绑考核的核心目标。

成己成人

成就自己，提升整体运营效率。平安通过全面数据化管理，实现前中后台管理决策的自动化、智能化和智慧化，基本做到了先知（提前知悉、及时获取准确信息）、先觉（提前感知、作出正确决策）、先行（提前行动、落实举措追踪执行），全面数据化使得企业经营管理所涉及的人、事、物进行数据颗粒化、标签化、结构化、模块化和系统化，确保信息的时效性和准确性，比如年报的数据整合和发布，比过去提前了2个月，大大提高了企业决策管理效率。

成就客户，便捷服务。为了实现对客户的一站式服务，平安通过全集团一盘棋的做法和技术手段，强力打通部门之间的“墙”，推动跨部门协同协作，通过“任意门”方法（像游戏中的传送门一样），将平安30多个app快速联合在一起，如果客户想从金管家跳转到口袋银行，只要一点击，界面就会自动跳到口袋银行，大大提升了客户体验，任意门做到今天，覆盖了平安90%以上的线上客户，促进了3.4亿以上的客户迁徙。

成就伙伴，打造共生生态。经过严酷的市场竞争，平安领导班子深刻意识到生态体系建设的重要性。我国金融机构40%是中小企业，有600多家城商行、农商行，他们缺乏技术能力，每年投入难以支撑金融科技的发展。平安针对它们的业务痛点（如线上获客很难、金融产品少、同质化严重、风险管控缺少体系化、平台建设周期长、上线慢等问题），通过构建“金融壹账通”（即金融机构科技服务平台），来连接和助力中小银行，通过科技平台帮助和连接中小银行，提供APP自助仓、大数据应用仓、智慧金融服务仓，以此提升整个金融体系的运用效率。

赋能未来，科技引领发展。2018年12月9日，马明哲正式宣布，平安更新集团标识，将原有的保险、银行、投资更新为金融·科技，更清晰地将科技定义为平安的核心主业。平安试图探索用科技引领业务的颠覆性创新，用技术手段穿透企业各个业务环节、整合所有的数据资源，真正打造一个以客户为核心的企业，科技对平安的贡献率将增加到30%，2025年，科技对平安的贡献率将增加到50%，平安不仅希望自己在国际知名金融集团中名列前茅，更希望在科技企业排行榜中占居重要地位。