建立具有市场竞争力薪酬体系助推勘察设计企业高质量发展

■ 中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司 吉久安

薪酬体系是指薪酬的组成和分配方式，是企业人力资源管理的重要组成部分之一。通常来说，员工的薪酬不仅包括经济性薪酬，还包括非经济性薪酬。经济性薪酬包括基本薪酬、绩效奖金、津贴、福利等部分；非经济性薪酬包括员工在心理与环境上产生的满足感，如社会尊重、能力提升、工作环境等。具有市场竞争力的薪酬体系可以实现对员工队伍的有效激励，提高员工队伍的工作积极性；反之，不仅会挫伤员工队伍的工作积极性，还会影响到员工队伍的稳定性，造成一定程度的人才流失，阻碍企业的发展。因此，建立具有市场竞争力的薪酬体系，对于勘察设计企业吸引人才、激励人才、留住人才具有重要意义。本文从勘察设计企业薪酬体系存在的主要问题入手，深入分析勘察设计企业薪酬体系市场竞争力不强的根本原因，并提出增强勘察设计企业薪酬体系市场竞争力的相关应对策略。

勘察设计企业薪酬体系存在的问题

薪酬体系的市场竞争力是指一个组织类似职位相对于竞争对手薪酬水平的高低，以及由此产生的该组织在劳动力市场上竞争力的大小。目前，勘察设计企业薪酬体系在市场竞争力方面主要存在以下问题：

一是外部市场竞争力有所降低。从外部来看，勘察设计企业作为人才密集型的科技型企业，其薪酬体系曾经具有很强的市场竞争力，薪酬水平远高于社会平均水平。但随着新经济的迅猛发展，尤其是一大批互联网企业的崛起，勘察设计企业薪酬体系的市场竞争力有所降低，其薪酬水平已经不具有优势。

二是内部平均主义现象较为严重。从内部来说，勘察设计企业的薪酬体系通常比较注重公平性，大多与工作资历相挂钩，工作年限与工作职位基本决定了员工薪酬所处的岗级，带有较强的“论资排辈”的色彩。这在一定程度上也产生了勘察设计企业内部的平均主义，保障有余，激励不足，容易让员工产生按部就班的想法，难以调动员工的工作积极性。

三是不能充分科学体现员工绩效。从绩效管理的角度来说，科学合理的薪酬体系应该能够科学体现员工绩效，正确区分不同层级、不同部门以及不同岗位员工绩效。但是，由于勘察设计企业的人力资源管理水平，特别是绩效管理水平不足，勘察设计企业难以科学评估管理岗位与技术岗位，经营管理岗位与中层、基层，领军人物与一般员工的不同绩效，也就不能在薪酬体系中予以合理体现。

勘察设计企业薪酬体系市场竞争力不强的原因分析

上述问题的存在，表明勘察设计企业薪酬体系市场竞争力不强。究其原因，概括起来主要有以下三个方面：

一是勘察设计企业经营业绩增长放缓。近年来，由于传统市场逐步饱和，勘察设计市场竞争进一步加剧，勘察设计企业经营业绩不再重复过去高歌猛进的状况，经营业绩增长放缓。根据2018年12月11日国务院国有资产监督管理委员会发布的《中央企业工资总额管理办法》，中央企业下属勘察设计企业的工资总额实行预算管理，工资水平的确定以及增长要与企业经济效益和劳动生产率的提高相联系。在这种情况下，勘察设计企业薪酬体系的市场竞争力必然会受到影响。

二是勘察设计企业人力资源管理水平有待提高。勘察设计企业大多脱胎于计划经济体制，由过去的事业单位改制而来，在人力资源管理方面也沿袭了过去的人事制度和机制，在岗位价值评估、员工职业生涯发展、职业通道设计、任职资格管理、宽带薪酬设置（包括薪酬水平、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬的比例、薪酬等级）、绩效管理（包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈）等方面有待提高，以提升勘察设计企业的人力资源管理水平。

三是勘察设计企业缺乏中长期激励机制。大多数现代企业十分重视中长期激励建设，通过构建经营管理层、骨干人才与企业的利益共同体，强化激励约束效应。中长期激励机制已经成为一种吸引和保留关键人才、激发人才活力、解决委托代理问题的有效方式。勘察设计企业作为智力密集型企业，其核心竞争力取决于骨干员工在技术方面的持续创新。因此，勘察设计企业要正视中长期激励机制缺乏的问题，采取有效措施建立健全中长期激励机制，与骨干员工形成利益共同体。

勘察设计企业建立具有市场竞争力薪酬体系的主要方法

面对竞争激烈的市场竞争环境，为了能够吸引、激励、发展与留住人才，在做好“文化留人、事业留人”的同时，勘察设计企业必须采取多种措施，建立具有市场竞争力的薪酬体系。

制订支撑战略、切实可行的薪酬策略

薪酬策略为薪酬体系制度的设计与实施提出了指导原则，强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。常见的薪酬策略分为以下四种：一是领先型策略，领先于市场平均水平的薪酬体系有利于吸引和留住优秀人才，并树立企业形象；二是追随型策略，是根据市场平均水平确定企业薪酬定位的一种做法，该策略使得企业的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，同时能够保留一定的员工吸引和保留能力；三是滞后型策略，是低于市场平均水平的薪酬策略，往往使得企业员工的流失率较高；四是混合型策略，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型分别制订不同的策略。混合策略的优点是其具有灵活性和针对性，既可以保证对重点人才的吸引力，又可以合理控制企业的薪酬成本。

为了制订支撑战略、切实可行的薪酬策略，勘察设计企业要做好以下三方面的基础工作：一是根据勘察设计企业的发展战略，对岗位价值进行深入评估，明确支撑发展战略的重点岗位以及培育新兴业务的关键岗位；二是做好薪酬水平的市场调查。勘察设计企业可以借助第三方专业机构，做好薪酬水平的一般调查、针对特定竞争企业的专项调查。市场调查要了解各类人员薪酬水平、工资总额和水平等数据；三是考虑到经济承受能力，勘察设计企业要进行工资总额测算。制订薪酬策略，必须量力而行，同时要满足国务院国资委对勘察设计企业工资总额的管理要求。

薪酬体系4P模型

建立充分体现价值创造、综合配套的薪酬体系

按照现代人力资源管理理论，勘察设计企业的薪酬体系应该符合薪酬体系4P模型的要求。其中，职位（Position）支付薪酬，通过岗位价值评估，建立职业发展体系，形成内部薪酬体系的相对公平性；市场价格（Price）支付薪酬，通过薪酬水平的市场调查，建立薪酬体系与市场水平的外部公平性；个人能力（Person）支付薪酬，通过个人能力评价，确定合理的岗级，达到人岗匹配；绩效（Performance）支付薪酬，通过科学合理的绩效管理，使得薪酬体系具有激励性。

如华为公司制订了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理16字方针，同时还提出了“以奋斗者为本”的理念，强调要实现“价值创造、价值评价、价值分配”的价值链管理，更加重视为绩效支付薪酬，员工奋发向上，企业充满活力。勘察设计企业应该借鉴华为公司的成功经验，建立现代人力资源管理体系，做到“不让雷锋吃亏”，使薪酬、福利、发展机会向奋斗者倾斜。

用好政策、灵活采取多种中长期激励机制

勘察设计企业应学习掌握国有企业深化改革的相关政策，灵活运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等中长期激励政策，积极探索超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等中长期激励方式，不断提高勘察设计企业薪酬体系的市场竞争力。

一是项目收益分红。根据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号），勘察设计企业可以在员工职务科技成果完成、转化后，按照规定对员工进行项目收益分红。项目收益分红支出计入工资总额，但不受当年工资总额限制。

二是项目跟投。项目跟投起源于风险投资行业，目前得到较多的应用。项目跟投以收益为主，一般不参与项目的经营管理。

三是岗位分红。不同于项目收益分红，岗位分红的激励对象可扩大至包括经营管理人员和技术骨干在内的团体，激励对象总量不能超过在岗位人员总量的30%。在满足业绩条件下，勘察设计企业的岗位分红激励总额上限可以达到当年税后利润的15%。岗位分红支出也要计入工资总额，但不受当年工资总额限制。

四是股权激励。根据《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革[2016]133号），勘察设计企业在推进混合所有制改革的同时，可以同步推进员工持股计划，通过股权出售、股权奖励、股权期权等不同方式进行股权激励。

五是超额利润分享。勘察设计企业可以在企业层面和项目层面建立超额利润分享机制，通过超额利润分享计划建立一个中长期的利润奖金池，每年根据净利润的完成情况，对核心骨干团队进行激励。

如苏交科集团股份有限公司（以下简称“苏交科”）于2012年1月10日首次公开发行A股股票并在深圳证券交易所正式挂牌上市。上市之后，苏交科就曾多次推出股权激励计划，对经营管理层和核心骨干授予股票期权，产生了很强的激励作用，有效促进了企业的高速发展。在2020ENR/《建筑时报》“中国工程设计企业60强”中，苏交科位列第7位，同时获得“最具国际拓展力工程设计企业”第6位。

在深化国企改革的背景下，勘察设计企业要强化管理、用好政策、用足政策、大胆探索、勇于创新，破除平均主义、打破“大锅饭”、敢于拉开差距，建立具有市场竞争力的薪酬体系，确保激励有效，激发员工队伍干事创业的热情。