建筑师负责制初体验漫谈

■ 北京市建筑设计研究院有限公司第五建筑设计院副院长 鲁晟

非常幸运，团队获得了北京首个落地的建筑师负责制试点项目的设计权与服务权，我们将为北重科技文化产业园一期工程提供安全鉴定、勘察测量等前期服务，提供建筑改造、室内装修、园区管网更新及园林景观等设计总包服务，提供全流程的项目管理、全过程造价咨询、招标采购、报批报建等工程咨询服务，工作内容完整，具有很高的试点价值。项目推进至今，本人收获了许多体会和疑惑，在此与大家分享一二。

背景解读

在众多推行建筑师负责制的官方文件中，提到推行该制度的背景，大多会看到“与国际接轨”“优化营商环境”“发挥建筑师主导作用”等高频词。笔者认为，关于推行建筑师负责制的必要性，“建筑行业的高质量发展”是最核心的背景要求。

建筑师负责制改变的是工程建设组织模式，是建筑行业供给侧改革的突破点，简单讲就是改变了建筑行业的商业模式。传统模式下，业主大多采用“自主管理+购买服务”的模式，无论是开发商还是企事业单位，大多自己充当项目管理者的角色，同时单独购买设计、招采、造价、监理等服务。传统模式下，一方面，项目各条线相互制约运行不畅，碎片化特征显著，业主单位组织庞大，管理成本高企；另一方面，下游的设计及工程咨询企业发展受限，同质化竞争激烈，价格战此起彼伏。业主与供应商的痛点催生了行业内商业模式的转变，由购买多个单一服务向一次性购买综合服务的转变开始显现，设计总包、EPC工程总承包、全过程工程咨询、建筑师负责制等种种带有“总控”色彩的服务模式逐渐出现。业主更加注重综合性服务带来的整体价值，设计及咨询类企业也不断加强产业链和生态系统的打造，“一站式”服务的模式在建筑行业市场中逐渐势强，这是行业从高速发展向高质量发展的显著特征，这种转变正是首先从商业模式的变革开始的。

另外，建筑师负责制影响了建设项目的利益分配机制，触及行业灵魂。我认为，这种模式转变有一个更加深刻的社会因素，即社会诚信体系的建立。北京重型电机厂将项目的总体控制工作全权委托给建筑师团队，其让渡的不仅仅是管理的责任，同时还有大量的决策权。建筑师负责制必然要建立在业主与建筑师团队之间充分互信的基础上，这与传统建设模式中各方担责任相互制衡的态势截然相反。将操盘的权力交给“外人”，将花钱的决策权交给建筑师，这是行业乃至社会的诚信体系正在建立的表现，同样也是行业高质量发展的需要。

什么样的业主会选择建筑师负责制

北京重型电机厂（以下简称“北重”）建厂60余年，是“京西八大厂”之一，是以生产经营火力发电机组为主的大型电力装备制造企业，也是我国装备制造业的重要见证者。伴随着近十年来北重主动改革、加强创新，大力淘汰疏解落后产能、推进企业转型升级的举措，也诞生了创建北重科技文化产业园的构想。

北重为什么会选择建筑师负责制？缺乏成建制的专业管理团队、对北京建院的信任都是直接原因，但我认为这些只是表象。北重隶属于京城机电控股有限公司，在京城机电旗下，以往有不少企业都在转型中落地了城市更新类的产业园区项目，但是这些项目都是与具有专业开发和运营能力的第三方合作的，业主大多时候只是一个“房东”。北重科技文化产业园一期工程项目是京城机电第一个尝试自主开发和运营的项目，一方面，因为北重转型力度大，未来除了要推动高端制造领域的创新发展，产业园的开发运营则是另一个重要的业务板块；另一方面，这种尝试也是京城机电开拓创新、盘活国有资产的重大改革尝试。可以说，强大的改革内需是他们选择建筑师负责制的根本原因，这一类业主是建筑师负责制真正的“买单者”。

北重产业园板块的负责人曾经开心地对我说：有了你们，我们在建设上就省心多了，可以有更多的时间去想运营的事。我想，这种朴素的表达正是他们为什么选择建筑师负责制的真实原因。

冷静思考，笔者认为建筑师负责制在短时间内是难以普及的，只有真正想要彻底打破原有建设模式的业主才会选择建筑师负责制，而这种打破必然是由某种强大的内生变革需求导致的，只有变革者才会选择变革的模式。

我们的团队匹配吗

这是一个灵魂拷问。

北京建院第五建筑设计院拥有全链条的专业团队，在参与这个项目前就已经拥有除了设计专业之外的策划、造价咨询、招标采购、项目管理团队，这也是我们顺利拿下项目的重要原因。可是进入实操阶段后，现有团队的能力是否真的匹配？我认为有两个关键的点需要补强：一是团队成员的自我定位要转变；二是需要增强一些软实力。

设计机构的人才，具有扎实的专业技术能力，但思想意识里乙方思维显著，习惯于由业主提需求，我来按需做设计，缺乏宏观站位。我认为建筑师负责制下，建筑师团队被赋予的权力决定了团队成员必须建立明确的业主思维，主动从不同维度判断问题并作出决策。比如控价，不仅仅是限额设计这么简单，限额只是基础，更重要的是在总价恒定的前提下合理的分配资金，所以，专业负责人们不仅要满足自己的限额要求，有时候为了大局还可能要“牺牲”一部分自己的金额贡献给其他专业，这就需要统筹意识；比如招采方案的制定，建筑师不能按照常规只考虑设计周期的需求，标段拆解的合规性、施工过程中控价的风险、施工组织、施工周期、不同标段施工组织交叉的科学性都是需要综合考量的因素。建筑师负责制模式下，团队成员必须在某些维度上把自己当作业主，跳出仅从设计角度出发的局限，从技术合理、经济合理、实施合理各方面寻找真相，这才是建筑师负责制下设计师的自我定位。

所谓软实力，指的是原有专业技术能力外的能力，如其他的专业知识、协调统筹的能力。我国的建筑师或设计师，普遍缺乏对工程施工和工程管理的认知和实际能力，建筑师负责制模式下的核心成员需要具备技术、经济、管理、法律和信息五大领域的支撑，你可以不专业，但是得有全局意识，才能实现全面的价值管理。

北重项目是一个城市更新属性的建设项目，我们参与的工作内容涵盖极广，虽然一期投资额不算太高，但是涉及园区外线、景观、建筑以及各类专项工程，综合性强，同时在总投资恒定的前提下，除了一些必要项，业主也给到我们综合利用资金的权力，建筑师团队可以在众多专项工程中进行必要的选择和组合，在相对宽松的条件下，综合决策的科学性恰恰需要有更加宏观的站位意识和更加综合的软硬能力，这是建筑师团队的核心竞争力。

我们能不能挣钱

评价一个新模式的好坏，经济效益是无法回避的关键因素。

北重项目的商务谈判是顺利的，根据建筑师负责制试点的实施建议，我们将提供的服务按照现行规则取费后累加，虽然没有取建筑师统筹费，但是各单项服务的费用是取足的。按照常规经验，建筑师负责制服务取费占到建安投资的7%—11%（国际上通常可以达到10%—15%）， 北重项目也实现了这个收费目标，那这个项目我们是否可以挣钱呢？

常规来看，设计企业的人均产值高于工程咨询企业。基于这个前提，以设计师为班底的北重项目团队，采用“降维打击”模式提供全流程服务是有做亏风险的，原因有两个：一是咨询服务的利润常规是低于设计服务的，咨询服务的利润会稀释设计服务的利润；二是设计师目前对全流程管理尚在学习阶段，能力上暂时的缺失也会降低效率，从而降低项目的利润。

笔者认为，目前可以从两个方面去对冲上述风险。首先，从经济学原则看，依然要坚定的做大做全，这是开源。道理很简单，盘子越大，资金腾挪空间越大，哪怕是“拆东墙补西墙”，首先也得有墙。建筑师负责制从价值上强调“总控”，通过整体的服务为业主提供更优质的系统性解决方案，其商业逻辑同样也应该是通过完整的服务去平衡单项服务的亏损风险。其次，正因为其“综合”属性，建筑师负责制在内部运行上应该着力挖掘前后统筹的高效率，这是节流。既然设计归你做、项目归你管、招采你负责，那么，通过统筹的工作方式降低前后环节的衔接损耗，减少单个环节的反复工作也是有效的工作方式，而且往往设计师可以同时参与项目管理和造价控制工作，同样的人做多项相关工作的利润也是可观的。

关于建筑师负责制如何挣钱的问题，我想未来还有很多内容需要探讨，最核心的就是设计机构是否为此要建立成建制的项目管理团队，笔者认为这是需要特别慎重的。一般来说，设计机构与咨询机构的人均产值有差别，通常前者大于后者，这是缘于设计工作在前端，其智力密集程度要高于后者，后者在现场及事务性工作方面投入更大。那么，在前端的设计，一定要把后面的也纳入进来吗？建筑师负责制的盈利逻辑在于“统筹”挣钱，是按照一个大账去计算收益的，未来的行业发展也要求提供“一站式”服务，方向上没有错。从企业组织模式上，笔者认为没必要将大量的后端服务类人员纳入设计机构麾下，现场管理、联络组织，甚至部分造价咨询的工作可以通过外包的方式完成，设计机构只是组建核心管理团队，项目的统筹决策、整体的组织及招标采购这些核心条线的团队应当是必要的。

建筑师负责制是否应该向地产开发领域拓展

北重项目的成本负责人曾经把北重项目团队比喻成一个地产项目的项目公司，责任建筑师是项目总，设总对应设计部负责人，经济负责人对应成本负责人，项目管理负责人对应工程部负责人……我当时听着觉得挺有道理，但是不平衡马上随之而来——为什么人家的收入要远高于我们？仔细一研究，发现这个比喻并不贴切，地产公司的业务除了我们干的建造管理之外，还包含了另外一个经营发展板块，工作内容包括拿地、投融资、物业销售、物业运营等，建筑师团队是无法完成这些工作的。

对标国际，国外的开发商主要从事经营发展工作，大量的建造管理工作是由聘请的工程咨询机构代为执行。在国内，现实是大量优秀的开发企业都是自己管设计、自己管建造。清华大学姜涌教授有一个有趣的名词叫做“超级建筑师”，特指过去20年间，从设计机构跳槽到开发企业任职的优秀建筑师。在中国房地产行业高速发展的十几年里，这批建筑师离开设计一线，参与到经营和建造的全流程管理中，经过多年历练，与设计机构的优秀建筑师比，他们的视野、专业能力、管理能力，甚至个人承压能力都更加全面。在他们的组织下，房地产企业的建造管理工作有条不紊，其质量甚至在某些领域超越了专业设计机构和工程咨询机构。

随着房地产业也面临着利润降低、由高速发展向高质量发展的转变，庞大的人力开支导致成本高企，众多项目平行推进导致管理质量下降。面对这样的趋势，从市场需求层面，笔者认为建筑师负责制是有机会服务于房地产企业的。

建筑师负责制进入房地产领域是一个长期的过程，是房地产企业由重变轻、设计机构由轻变重的博弈。笔者认为，设计机构在这个过程中应该不断强化“设计”的价值，因为在房地产企业擅长的业务板块中，最薄弱的就是设计。虽然不少房地产企业都拥有自己的设计院，但是他们缺乏应对高质量设计产品要求的能力，可以与房地产企业中那些“超级建筑师”对话的只有优秀的建筑师，通过常年专注的建筑设计实践，高质量地实现房地产企业的经营要求，切不可只是提供工程咨询类的下游服务，才可能将建筑师负责制真的推入到房地产行业中去。

结语

在北京，建筑师负责制的试点工作已经推行半年有余，关于这种模式的讨论和实践也持续不断。面对外部环境的变化，建筑师无论是否有机会参与这种新模式的实践，都应当了解其工作机制，其价值取向从本质上与建筑师在建造中的地位是高度契合的。

北重项目在摸索中有序推动，按照计划，今年冬天我们将完成第一个施工标段的招采，项目建设环节非常重要的一个角色——施工总包将进场。在建筑师负责制之下，是否需要重新定义建筑师与施工单位的关系，我们有一点紧张也有一点期待，让我们拭目以待。