基层医疗卫生机构医防融合健康管理模式研究

胡民晔

摘 要：近年来，我国推行医疗服务改革，基层医疗卫生机构作为我国医疗卫生体制中的重要组成部分，必须完成向医防融合模式的转型，而关键就在于，建立起跨越专业界限及传统组织的协作关系，简单来说，就是落实家庭医生签约服务，以满足群众对医疗服务的实际需求。本文以糖尿病、高血压等疾病的健康管理作为着手点，以家庭医生签约服务作为主要载体，对基层医疗卫生机构的医防融合健康管理模式进行探索。

关键词：基层机构;医疗卫生;医防融合;健康管理模式;应用效果

目前，我国人口老龄化严重，慢性非传染性疾病成为社会主要的疾病负担，群众对医疗服务需求逐渐增加，推动着我国医疗卫生体系完成向整合模式的转变。无论是基本医疗，还是公共卫生服务等，均属于基层医疗卫生机构的工作范围内容，虽然两者在工作内容上具有相似性，但在功能、阶段方面均具有一定差异，使得在患者就诊时无法形成一体化的全程管理模式，特别是对于慢性非传染疾病的健康管理，如高血压、糖尿病等，医防脱节问题日益突出。由于医疗与公共卫生服务难以实现有效融合，在一定程度上阻碍了基层医疗卫生机构所提供医疗服务水平的提升，进而对群众满意度造成不利影响，最终阻碍我国分级诊疗制度的建设和发展[1]。自2018年后，国家卫健委先后发布文件，要求基层医疗卫生机构在医防融合激励机制、服务模式、信息化应用等方面进行积极探索，以推动我国医防融合服务模式的发展。同时，卫健委要求基层医疗卫生机构充分发挥出家庭医生团队的独特优势，采用家庭医生签约服务对慢性疾病患者进行健康管理，以强化医防融合，提高医疗服务质量[2]。

一、我国对医防融合服务模式的探索

自医防融合这一概念产生依赖，我国各地均对医防融合服务模式进行积极探索，并取得了一定成果。如云南省在医防融合方面，针对高血压防治方面，创建了一种三位一体的管理架构，即“行政疾控专病”，同时创建出“医院疾控基层”的分工协作机制，还积极将基层临床医师与乡村医生、公共卫生医生及社区护士等采取合作，以家庭医生团队的形式，为慢性疾病患者提供医疗服务，以拓展出疾病防治管理的新方式[35]。如深圳市宝安区在医防融合方面，由慢性病防治院牵头开展，充分发挥出整合型医疗卫生服务体系，从各个方面如必备药物配备、培训支持等建立起完善机制，将门诊与随访相结合，实现对高血压患者的新型医防融合健康管理模式。如湖南省怀化市针对医防融合的要求，积极建设慢性疾病医防融合管理的新模式，做到明确诊断、适宜处方、基本药物和健康咨询等服务。如安徽省构建的医防融合管理新模式，就是组织1名县级医生、1名乡村医生和1名村级医生作为家庭医生团队进行签约履约，且签约群众可享受8项医疗优惠政策，如住院报补提高5%、门诊报补提高10%及免费远程门诊等。其次，安徽省将一部分医保资金纳入到疾病预防经费中，以激发各级医生对履约的积极性，进而实现医防深度融合。从我国各地对医防融合服务模式的探索过程来看，无论是哪个地区，均在宏观层面对医防融合模式进行了有益探索，但较少有地区对基层机构的医防融合实践经验进行介绍，因此，进一步推进基层机构的医防融合，以提高基层机构的医疗服务水平，最大限度提高居民对医疗服务满意度，是目前我国基层医疗卫生机构在未来发展探索中所面临的一个重要问题[6]。

二、医防融合健康管理服务模式构建

纵观我国各地区对医防融合健康管理模式的探索，以重庆市沙坪坝区渝碚路社区卫生服务中心所开展的“五融合”健康管理模式最为适用且新颖，五项融合包括队伍融合、管理融合、绩效融合、服务融合及信息融合，已形成医疗与公共卫生互相促进的新型工作机制，本文现对医防“五融合”健康管理模式的构建进行阐述，希望该模式可为全国各地区在探索医防融合模式方面提供实际经验借鉴。

（一）队伍融

实现“队伍融”，主要依靠对组织架构的重新构建，该社区卫生服务中心将原有8个科室进行重组，形成现在的6个科室，并依据合并原则，将药剂科与医教科进行融合，合并为医教药剂科，并将服务中心原有的公共卫生科撤销，将该科室工作人员分流至其他科室，如预防保健科及全科医学科等。其次，在全科医学科中设立10个家庭医生小组和3个家庭医生团队，依据高血压、糖尿病等社区划分情况，由其为重点人群提供医疗服务，同时承担门诊服务，负责住院医疗服务等。同时，在预防保健科设立1个家庭医生团队及3个家庭医生小组，分别对孕产妇儿童健康管理、妇儿科门诊及肺结核患者等提供医疗服务[7]。此外，该社区卫生服务中心还为科室下设的各个团队配备共享成员，如上级专家、中医医师、社区干部、志愿者和药剂师等，以协助小组成员实施相关工作，以形成新的组织架构。

（二）管理融

实现“管理融”，主要依靠对职能分工的调整，该社区卫生服务中心针对医防融合成立起专门的领导小组，成员包括科室主任、党支部干部等，由领导小组对医防融合健康管理模式改革全权负责，统筹相关绩效分配、组织架构即流程设计工作等，建立起协调机制和保障机制。其次，在领导小组中，中心副主任任命为副组长，协助主任开展相关工作，而其他科室人员则负责对具体工作内容进行落实。在管理融方面，通过对领导小组的职能分工进行调整，让各成员不仅对公共卫生服务进行管理，还分管部分医疗工作及行政后勤工作等，以真正促进医防融合。

（三）绩效融

实现“绩效融”，主要依靠对医防考核进行整合，团队或小组中核心成员的绩效均包括两个部分，即医疗服务、公共卫生服务。在绩效指标设计方面，医疗服务部分的绩效设置了出院人次、门诊人次、预约诊疗、患者满意度及上门出诊等指标，而公共卫生部分的绩效指标则包括规范化管理率、知晓率、签约率和满意度等。在绩效考核方式方面，采用三级考核体制，由中心对科室或团队进行考核，由科室或团队对小组进行考核，由小组对成员进行考核;其次，采取交叉考核方式，科室或团队之间的交叉考核所得分值用于其绩效核算，而科室或團队的内部逐级考核所得分值则用于对小组或成员进行绩效核算。此外，采用自主分配方式，即在社区卫生服务中心的监管下，给予家庭医生组长、团队长及科室负责人对人事、分配权的充分尊重[8]。