精益管理思想在质量管理上的探索

宫想 李系彪 / 文

中国中车2008年开始引入精益生产管理方式，经过十几年的发展，目前已形成精益生产-精益管理-精益企业的一整套精益体系。公司通过了中车精益生产I级评价、精益管理III级评价。2017年至2018年公司通过了ISO/TS 22163:2017《轨道交通业质量管理体系》换版升级，使质量管理工作有了新的提升。在此基础上，努力探索精益管理与质量管理之间的关联融合，使精益管理的思想渗入日常质量管理工作中，成为摆在质量人员面前的一个课题。

精益质量管理思想简述

精益管理思想从精益生产演变而来。维基百科将精益生产定义为：在不牺牲生产力的前提下，在制造系统中使浪费最小化的系统方法。精益考虑了由于超负荷和工作量不均衡而产生的浪费。从消费产品和服务的客户的角度来看，“价值”是客户愿意为之付费的任何行为和过程[1]。在日本丰田汽车在企业面临多品种、小批量的生产需求下总结出丰田式生产方式之后，众多知名制造企业和麻省理工学院教授在研究丰田式生产方式基础上总结出精益生产方式。在精益生产方式的基础上，发现其对管理提升有很大的帮助，又衍生出精益管理的管理方式。

精益管理能通过提高顾客满意、降低成本、提高产品质量、加快各流程的流转速度和改善运营成本，实现组织更大社会价值。精益管理目标可以概括为企业在为顾客提供满意产品和服务的同时，不断降低浪费的过程。

将精益管理思想融入质量管理的相关要求，即将精益管理和质量管理体系要求进行有机融合，形成精益质量管理模式。

精益质量管理可视为质量管理的第4个阶段，是在检验质量管理、统计质量管理、全面质量管理的基础上演化而来更适合当今时代质量发展需要的一种管理方法。

公司质量管理现状

公司2000年由事业单位转制为企业，经过20年的发展，生产组织和质量管理有了很大提高，但距离先进制造企业的管理水平仍有差距。

目前，公司质量管理工作重结果、轻预防。精益管理所要求的全员全过程为产品质量负责的机制，公司并没有形成一套完整的流程来实现。精益生产质量管理线中提到产品质量零缺陷的管理目标，虽然以公司目前的发展水平尚不能实现，但可以通过指标的改善来逐步实现。

在流程管理方面，因公司采用事业部制的组织方式（见图1），质量管理工作分为公司级和事业部级。公司级质量管理工作关注质量体系与重点治理问题的管理，事业部级质量管理工作主要负责产品实物质量控制。目前，两级流程管理的“颗粒度”尚不能满足公司高速发展的需要，出现流程之间职责不清的情况。

图1 四方所质量管理层级结构图

在实物质量控制方面，目前对发生的重点质量问题仅进行分析解决，未将预防工作放到问题发生的前道过程。比如，对供应商产品质量的管控主要在来料检验环节，因供应商原因导致公司生产过程中、产品运营过程中发生质量问题，没有清晰的管控措施，导致供应商产品质量管理不到位，发生重点质量问题。

精益管理强调用最少的投入得到最大的产出，在质量管理方面则体现在降低质量成本。公司目前对质量成本中的内部损失和外部损失成本部分进行定期统计（统称质量损失）和实时管控。随着公司经营业绩的提升，质量损失值出现增长的趋势，但质量损失率的降幅却并不明显。

针对公司面临的诸多质量管理和实物质量改善方面的问题，通过学习精益管理的思维和方法，改善质量管理的思路，开展了精益质量管理。

精益管理思想在质量管理领域的应用

公司在精益管理推广过程中，吸取并借鉴诸如流程标准化、持续改善、降低质量成本等优秀的管理思想，结合质量管理中的过程管理、质量改进、质量目标管控等要求，探索出适合自身发展的精益质量管理方法。

1.实现流程标准化、细化，提高产品质量

精益生产中要求在产品生产过程中建立标准化的作业流程，一切工作按照流程标准来完成，以此减少问题出现，提高生产效率[2]。结合质量管理中的过程管理思想，产品实现流程也需要进一步标准化和细化，将质量管理的要求明确到流程管控过程中，使质量管理过程更高效，产品质量进一步提高。

公司作为轨道交通行业关键配件企业，产品具有多样性，各事业部产品类别差距大，涵盖电气、机械和橡胶等行业，导致各事业部产品实现流程不一致。通过流程梳理和分级细化，可以进一步完善标准的产品实现流程，提高企业效率，增强质量管控能力。

精益管理中的质量管理线对产品实现的全过程进行质量管控，而流程的梳理在采用这一思维的基础上，将产品实现的全过程划分为管理过程、核心业务过程（即产品实现主过程）、支持性过程等3个主要过程。在核心业务过程中进一步细分为需求管理、产品设计和开发、采购与供应商管理、生产与交付、售后服务等过程，如图2所示。

图2 产品实现过程分类图

对上述核心业务过程绘制流程图、编制流程结构卡、绘制泳道图，完善流程文件，将质量要求融入其中，明确质量控制点，实现质量要求的落地，达到质量管控的目的。

以生产与交付过程为例，通过流程梳理，绘制出“生产与交付”过程的流程全景图（见图3）。流程由原来的2级可以细分到5级。

图3 生产和交付过程全景图

其中，2级流程中“5.3制造”子过程全景图如图4，明确出3级、4级、5级流程。

图4 “5.3制造”过程的全景图

在5.3制造过程的各子过程中，如5.3.1制造资源管理中的5.3.1.1制造人员管理，需要明确对人员的质量要求，如人员上岗资质、转岗要求、培训要求等。将ISO/TS 22163∶2017质量管理体系[3]中“7.1资源”和“7.2能力”的相关要求明确到各子流程中，实现生产标准流程与质量标准要求的有机融合，提升生产过程的产品质量。依据这种精益和质量相结合的思维，可以把精益质量管理的理念和方法深入到从市场需求直至售后服务的质量管理全过程，逐步开展大质量管理。

流程的进一步细分与生产过程的节拍化管理要求如出一辙，都需要从更加精确的角度来进行管理和生产。

2.开展产品运用质量问题持续改善

公司供应商产品质量的管控不足，导致部分重点治理问题的发生。对此，在完善供应商产品质量全过程管控的同时，需要将精益管理中持续改善思想与质量管理中质量改进的要求有机结合，降低产品运用过程中重点质量问题发生的概率，提升产品实物质量。

首先，将采购、生产和售后服务过程中发现的质量问题进行分类，梳理出因供应商质量管控导致的问题。强化供应商产品质量管控要求，同时细化供应商评价与考核的管理制度，为供应商产品质量管理提供制度基础[4]。

在供应商产品质量评价过程中，从产品质量、交货表现、服务表现和价格因素等各个维度开展测评，得出对供应商的最终评价。其中，供应商的产品质量表现占更大比重，体现产品质量在供应商管理中的重要性。对供应商进行等级划分，依据供货产品类别分为战略供应商、重要供应商和一般供应商。对不同等级的供应商采用不同的产品管控措施，使供应商管理更具目标性和针对性。

对出现产品质量问题的供应商通过考核机制进行管理，为产品运用过程重点质量问题制定质量指标，并将指标分解到各相关供应商，使供应商在公司质量管控过程中具有主人翁意识，在公司对供应商进行“一帮二扶三协同”的基础上，提升供应商产品质量管控能力，结合供应商评价机制，立体管控供应商的产品质量。

运用精益管理持续改进的要求，在重点质量问题管理过程中，寻求产品质量持续提升的方法。公司通过整理各事业部2018～2020年供某主机企业的所有产品发生重点故障数量（见表1），发现产品运用重点故障发生的规律。

表1 2018～2020年各事业部重点故障发生情况

根据表1，2019年比2018年的重点故障数降低了6%,2020年比2019年降低了4%。根据精益管理中逐步改善的思想，采用最低原则，设定供某主机企业的重点故障数2021年比2020年降低4%。根据这一要求，测算出2021年重点故障数，如表2。

表2 2021年供某主机企业重点故障数（预计）

由此得出2021年各事业部供某主机企业产品的重点故障数指标应为：事业部A≤17起，事业部B≤20起，事业部C≤5起。

通过对质量指标的整理和分析，得出2021年公司供某主机企业重点故障指标数，且满足逐年下降的要求。通过产品实物重点质量问题的逐年减少，达到降低产品外部质量损失的目的，提高产品的质量水平。

3.开展精益研发，提升研发过程质量管理水平

从精益生产到精益管理，公司一直致力于探索各核心业务过程的精益管理方式。在产品运用过程中，其质量水平更多取决于研发过程的质量管控。针对目前研发过程中缺少有效的质量管理现状，质量管理团队借鉴精益研发的思想，与ISO/TS 22163∶2017质量管理体系[3]“8.3产品和服务的设计和开发”过程中设计和开发的策划、输入、控制、输出、变更等进行融合，提升产品研发过程的质量管理水平，最终实现了产品质量的提高。

精益研发在原来精益生产的“工位制、节拍化”基础上，将研发流程进行分层，即原来的设计策划、初步设计、技术设计和详细设计分层为前端工位（含设计策划和初步设计）、中端工位（含技术设计）和末端工作（含详细设计）。设计人员在不同设计工位中开展工作，能保证人员的迅速成长，接口的信息清晰、准确。

在设计开发过程中将质量管理要求融入其中，通过“切”“削”“琢”“磨”等手段，达到“专业技术工位化管理”的目标[2]。其中，“切”指设计工作的切分；“削”是将切分后的设计工作内容进一步细化；“琢”要求规定出各设计工位的工作模板，明确各工位之间的接口；“磨”需要采用质量管理中“计划-执行-检查-改善（PDCA）”的方式进行完善，最终达到提高设计质量的目的。

精益研发提倡的设计开发过程工位化切分，与质量管理体系中设计过程的质量管理要求关系如图5所示。

图5 精益研发过程的质量管控

无论是精益研发的管理要求，还是质量管理要求，都需要对研发过程进行有效的设计策划。在设计策划基础上，针对不同的设计开发阶段，在切分的设计工位中，都需要进行输入输出的确认、设计过程的质量管控，以及设计过程中变更的识别、梳理、分析、评价和实施。

结束语

面对当前质量管理工作的巨大压力，公司依托精益推广有利时期，在内部寻求精益思想和质量管理的有机结合。通过核心业务过程流程分级细化，有效解决了公司级和事业部级质量管理一致性的问题。通过设定产品运用重点质量问题指标，确保重点质量问题数量逐年下降，减少质量损失。对供应商进行有效管理的同时降低了产品质量损失，做到既减少质量控制成本，又提高质量管理效率。将精益研发与设计开发过程的质量管控有机结合，缩短了研发周期，提高了产品的研发过程质量。