人力资源业务合作伙伴模式探究

李茜

摘要：我国经济发展非常迅速，市场也越来越细化，在此背景下，传统的人力资源模式已经满足不了新时代企业的发展要求了，因此人力资源业务合作伙伴这种新的模式便出现了。本文便分析了人力资源业务合作伙伴的特点和功能，对人力资源业务合作伙伴的四种典型模式进行了探究，希望能对人力资源业务合作伙伴模式的发展提供帮助。

关键词：人力资源;业务合作伙伴;概念;新模式

随着经济的发展，企业对人力资源管理有了更高的要求，现如今，人力资源部门和业务单位的联系需要更加紧密，并且要为实现业务单位的战略规划提供帮助。人力资源业务合作伙伴就是在人力资源职能细化和升级这一背景下出现的。它和人力资源专家、人力资源共享中心一起，被称之为人力资源管理的“三驾马车”。

1.人力资源业务合作伙伴的概念

人力资源业务合作伙伴又被称之为HRBP，是单位人力资源部门分配到细化的实体业务单位的人力资源管理者，协助实体业务单位管理层发掘人才、帮助员工进行职业规划、培养员工的职业能力是人力资源业务合作伙伴最主要的工作[1]。人力资源业务合作伙伴可以很好地连接人力资源部和所派单位的业务经理，人力资源业务合作伙伴既要清楚了解所派单位的详细业务情况，还要发挥好HR的各项职能。帮助所派实体业务单位协调员工关系，协助业务经理采取科学合理的人力资源管理技巧来管理员工。与此同时，要通过人力资源业务合作伙伴的专业能力去发现业务单位中可能存在的隐性问题并且及时列出问题清单、提出相应的解决方法，遇到自己无法解决的问题，需要请求人力资源专家的帮助，以期更好地解决业务单位人力资源方面存在的实际问题。

2.人力资源业务合作伙伴的职能

人力资源业务合作伙伴和传统的人力资源管理人员有差别，人力资源业务合作伙伴有独特的职能，所以人力资源业务合作伙伴必须清晰自己的职能要求，发挥自身最大的作用。而人力资源业务合作伙伴的职能，可以总结为以下六点：①人力资源业务合作伙伴要切实地参与业务单位的实际业务，和业务单位管理层一起承担管理工作，清楚地了解所在单位工作人员的情况，收集整理员工的绩效结果、自身技能和成长规划等信息。另外，人力资源业务合作伙伴必须十分清楚业务经营情况和重要的业务流程，熟悉业务单位对人员能力和素质的要求。②人力资源业务合作伙伴并不是一个孤立的人力资源管理人员，需要和人力资源部建立紧密的联系，和人力资源专家中心合作，协调发现所在单位在人力资源管理方面存在的问题，并且提出有效的解决方案[2]。另外，需要及时跟踪方案的实施情况，针对方案是否有效进行及时的沟通反馈，确认方案的结果。在实施过程中，要根据实际情况进行及时地挑战，保证高效地解决所在单位在人力资源管理方面存在的问题。③人力资源业务合作伙伴要配合所在业务单位的管理层，结合业务特色，建立健全的、符合业务单位发展需要的人才发展通道。另外，要根据人才情况，设计多种类型的职业发展通道，建立健全符合本单位发展规划、人才发展需求的动态职业人才发展通道。④人力资源业务合作伙伴要根据所设计的人才发展通道，定期地开展培训管理。包括对培训需求的分析、方案的制订和修正、培训课程的开发、培训师的培养和挑选等等。培训管理在人才发展中有着至关重要的作用，培训是否有效、是否具有针对性，决定了人员能否具有学习提高的积极性。⑤人力资源业务合作伙伴要根据业务发展规划，建立健全的、所在业务单位的人力资源管理体系。包括人力资源战略规划、薪资绩效管理、培训体系的搭建和招聘制度等等。另外，还要相对应地制定方案执行规划，保证这些管理方案能够有效实施。⑥要全力支持和推动所在业务单位形成积极向上的文化氛围，良好的文化氛围能够推动公司的发展，促进人力资源合作伙伴业务的开展。同时，这样的文化氛围可以催生良好的人文文化，有利于人才的发展[3]。

3.人力资源业务合作伙伴的4种模式

3.1初级BU-HR

人力资源业务合作伙伴的出现绝不是偶然，随着人力资源管理本身不断发展，HR的职能越来越丰富，再加上企业越来越个性化，一些传统的人力资源管理智能已经不再能满足企业的个性化要求了，所以人力资源业务合作伙伴就应运而生。在最初，有一些企业会把HR分派给各个业务单位，让HR更加了解和贴近本单位的业务，以满足业务单位对人力资源管理的需要。但是部分企业只是单纯地将HR职能进行了拆分，派发给各个业务单位，并没有建立健全统一的人力资源服务支持网[4]。所以，人力资源业务合作伙伴就只能整天忙于一些繁琐的业务单位事务，并不能很好地发挥人力资源业务合作伙伴的战略职能，只是单纯的是一个业务单位的人力资源管理。企业以对业务部门进行更好地服务为目的，在业务单位设置了HR，提供人力资源管理的支持，想要更加的灵活和贴近业务，但是组织的环境和管理的模式决定了这种形式的效果并不理想。因为这样的人力资源业务合作伙伴只是割裂的个体，并不能合力发挥人力资源业务合作伙伴的更多职能，所以这样的人力资源业务合作伙伴被称之为“初级BU-HR”。

3.2业务型HR-BP

不断优化人才配置就是业务型HR-BP的重点工作，业务型HR-BP需要最大可能挖掘人才，发挥人才资源的优势，以此来支持企业更好地发展。业务型HR-BP主要的工作内容如下：首先业务型HR-BP是业务单位的合作伙伴，需要保障业务单位的用人需求，同时要发挥人才管理、向人力资源部提供业务需求等基本职能。一般来说，一些高速发展的行业或是业务发展迅猛的单位，都会配置HR-BP职能。因为这样的企业和单位会具备岗位空缺、工作量大、人员短缺、素质参差不齐等特点，急需HR-BP的协助管理。通常，业务单位要着眼于业务本身的业绩、利润和发展方向等等，而业务型HR-BP就要主管人力方面。所以，业务型HR-BP的综合素质要求更高，不但要具备较为优秀的专业能力，履行好崗位的职责，还要有一定的管理技巧，可以辅助业务单位管理层对工作人员进行监督和管理。

3.3文化型HR-BP

和业务型HR-BP不一样的是，文化型HR-BP会对文化领域的内容更加关注，比如一个企业的团队意识。在企业的日常运营时，文化型HR-BP可以采取以下措施来推动企业文化的发展：①制定明确的制度。明确的制度可以给员工理解问题、处理业务等提供行动依据。②完善企业的评估体系。在企业运营时要有效地监督和管理各部门的工作，对业务单位的工作进行科学的评估[5]。③建立减去奖惩机制。在实际工作中，要做到这三点其实并不简单，需要考虑到所在业务单位的实际业务、结构组织、核心管理人员等，这些都增加了HR-BP的工作难度。另外，企业文化型HR-BP在践行工作时，要利用我国优秀的传统文化来推动公司企业文化的搭建，提升员工的集体荣誉感和责任心，增强企业的凝聚力、提高企业的竞争力。

3.4高级BU-HR

和初级HR-BP相比，高级BU-HR还要履行业务型HR-BP和文化型HR-BP的职能，然后根据企业的需要挑选重点。另外，高级BU-HR有着完备的后台支持。高级BU-HR的发展不能想着一蹴而就，需要通过多方面的调整才能实现。首先应该提升相关工作人员的整体素质和专业能力，提升员工的工作能力，这也是高级BU-HR的工作要点。另外，可以将人力资源部门较为优秀的员工分配到领导自身比较精通的业务单位，建立健全服务模型，提高专业化程度，用这些实践结果来推动高级BU-HR的发展[6]。

4.人力资源业务合作伙伴管理模式存在的问题

目前，在企业中已经开始广泛应用人力资源业务合作伙伴模式，不过并非所有的企业都能够最大限度地发挥人力资源业务合作伙伴的职能作用。相反，假如企业不能很好地利用人力资源业务合作伙伴，就会给企业造成较大的负担。而目前人力资源业务合作伙伴管理模式中还存在以下问题：①有部门企业单位的领导忽视了人力资源业务合作伙伴的重要性。部门领导觉得人力资源业务合作伙伴并不能对企业的发展提供很好地帮助，甚至觉得人力资源业务合作伙伴是高层管理安排的“眼线”，所以不愿意积极地配合人力资源业务合作伙伴的日常工作。②没有明确的人力资源业务合作伙伴管理体系。不同的企业，有着不同的发展诉求，对人力资源管理有不同的要求，所以人力资源业务合作伙伴在不同的企业有着不同的管理体系。在一些企业单位中，人力资源业务合作伙伴既要对人力资源管理部门汇报工作，也需要向单位的领导者汇报工作，甚至因为长时间和部门领导人接触，导致人力资源业务合作伙伴慢慢变成了单位领导的助理，参与一些和本职工作无关的工作，让人力资源业务合作伙伴的专业性大打折扣[7]。③企业没有给人力资源业务合作伙伴提供尽可能的支持。部门企业忽视了人力资源业务合作伙伴的重要性，没有给予足够的重视。很多时候，部门领导人并不清楚人力资源业务合作伙伴的具体职能，不理解人力资源业务合作伙伴的日常工作，这就使得人力资源业务合作伙伴的利用率降低，两者之间的合作不够密切。同时，人力资源业务合作伙伴根据业务单位实际问题提出的解决措施也会被这些企业领导所采纳，导致人力资源业务合作伙伴的工作最终流于形式，并没有发挥实际的作用。④人力资源业务合作伙伴的工作脱节。有时候，为了配合单位领导人的工作，人力资源业务合作伙伴会参与一些和自身职能不相符的工作，比如整理部门档案，帮领导拟定会议文件，记录会议纪要等等，这些工作让人力资源业务合作伙伴很难专注于自己的本职，因此无法及时地发现单位存在的问题，提出相应的解决措施。⑤人力资源业务合作伙伴和单位领导人出现矛盾。有时候，人力资源业务合作伙伴和业务单位的领导之间可能会产生意见不合、性格不合的情况，这导致双方之间有矛盾，阻碍了双方的有效合作。

5.人力资源业务合作伙伴问题的解决措施

鉴于这些切实存在的问题，可以尝试利用以下方法去解决：①人力资源业务合作伙伴应该和单位领导人建立起亲密的联系。要让单位领导人意识到人力资源业务合作伙伴这个岗位的职能和重要性，清楚人力资源业务合作伙伴给业务单位带来的有利影响，增强业务单位领导人对人力資源业务合作伙伴的信任，加强合作。②建立健全的人力资源业务合作伙伴管理体系。人力资源业务合作伙伴应该直接向人力资源主管部门进行汇报，避免多头领导所造成的混乱，清除人力资源业务合作伙伴发挥自身职能的障碍。③业务单位管理者应该为人力资源业务合作伙伴的工作提供大力的支持。给予人力资源业务合作伙伴充分的信任，支持人力资源业务合作伙伴的日常工作开展，重视人力资源业务合作伙伴职能的发挥，加强合作。④设置人力资源服务中心和人力资源专家中心。建立健全薪酬福利制度。同时设置专家组为人力资源业务合作伙伴日常的工作提供专业的建议和支撑。人力资源服务中心和人力资源专家中心的设立主要是为了使人力资源业务合作伙伴能摆脱日常业务单位的繁琐事务，让人力资源业务合作伙伴能够专注履行自身职能，将自身作用最大化地发挥。

结束语：

在社会高速发展的今天，一定会有越来越多的企业使用人力资源业务合作伙伴模式来协助管理者更好地管理企业，随着社会和企业的发展，企业对HR的要求也会越来越个性化，而HR-BP的自身职能也会进一步完善，在HR-BP转型和发展的过程中，企业应该结合自身实际情况和发展规划，为HR-BP制定科学合理的发展策略，以此来提升企业的行业竞争力和自身的应变能力。另外，随着时代的进步，关于HR-BP的模式也会有更多的探究和创新，并且在企业实际生产活动中进行实践，来帮助企业更高效的发展。

参考文献：

[1]刘颖.从HR到业务合作伙伴--浅谈人力资源管理变革中的HRBP胜任力构建与发展[J].办公室业务，2016，（15）.134-134，136.

[2]曹永艳.人力资源业务合作伙伴浅析[J].企业导报，2016，（17）.141，143.

[3]赵梦磊.人力资源业务合作伙伴研究[J].商情，2017，（24）：107.

[4]商帆.经济新常态下人力资源服务模式创新分析[J].建材与装饰，2019，（35）.130-131.

[5]李波波.人力资源管理基本理论与实验应用[J].金融与经济，2020，（4）.后插1.

[6]卢楠.企业人力资源管理优化思考[J].合作经济与科技，2020，（11）.112～113.

[7]郑晗.新型人力资源管理模式下业务合作伙伴的价值实现[J].企业改革与管理，2018，（4）.84-85.