企业高质量安全文化建设探讨

2021-09-25液化空气中国投资有限公司言小雄

现代职业安全 2021年8期

液化空气（中国）投资有限公司言小雄｜文、图

企业安全文化是一种“软实力”，是一个企业提高安全绩效的关键因素。安全部门为了在企业里建设一个持续稳定的安全文化，需要了解它的内涵、与之相关联的元素及引导员工不仅仅在遵守规则的条件下安全生产，而且能将自己置身于一个外延至整个组织、良好的企业安全文化环境中工作，而这种企业安全文化熏陶下的员工自然能将它传播到社会、家庭、生活的各个方面，好的安全文化潜移默化地牢牢印记在员工的精神世界里，并转变为好的安全习惯和做法。

企业安全文化建立在：安全技术；安全管理体系；组织和个体因素这三大基石之上。本文着重讨论组织因素、组织与个体行为因素的影响作用。

组织因素的影响

1946 年，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。“组织” 即由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。在一个企业，组织可以是整个集团，或一个子公司，或者一家工厂，一条业务线，或者由共同兴趣爱好者组成的社团，数量众多, 有的严格，有的松散。但同一个员工在企业内部可能分属不同的组织，即组织成员间会有重叠。当谈及企业安全文化及组织因素的影响时，这里的“组织”应该指企业里所有的“组织”，但本文提及的“组织”指企业经营架构里，成员有正式任命或聘任为经营而成立的实体。最大的就是集团公司，如涉及跨国企业，可以考虑所在国家的子公司这一层级作为企业当地最大的组织，本文主要讨论子公司这一层面，同时兼顾组织的子集，它们是对企业安全文化推进具有最大影响的组织。

安全领导力

组织的领导力首先是子公司的执行领导层成员的安全领导力。由上而下，企业每个层级的领导层成员将继续在其子集里发挥并传递这种普遍的安全领导力，直到每个人都成为安全领导力的代表并传递到家人、社会中。一个企业管理层的安全领导力具体体现在下面6 点：

一是安全愿景。创造并沟通安全愿景，对组织来说，就是一个现实的、可信的、有吸引力的安全未来。当前许多公司追求的是零职业伤害，包括事故和职业病，提出零伤害的安全愿景并让组织成员的理念转变是一项重大变化。相对来讲，“干多错多，出点事难免”这种常见的说法在安全领导力消极的组织里就可能有市场，而这样的安慰剂会干扰企业树立正确的安全观。因此，必须通过组织各层级的领导发挥安全领导力作用，正本清源，通过各种沟通渠道，阐明安全愿景的必要性、可能性及达成的方法，以及成员努力的方向。

笔者从工作经验中体会到，安全愿景的沟通工作还需要讲究艺术性，需要利用有效的方式，让安全愿景长久地树立在成员的意识里，例如每年可以进行一次安全宣誓。安全部门工作的部署和推动目的是让组织成员理解、赞同它，并自觉地保持一致，所以这项工作既要理性，也讲究艺术性，因此安全团队和营销策划团队一起合作，效果可能更好。

二是给安全应有的地位。表面上，我们都在讲安全、尊重安全，企业领导和成员也都知道“安全第一”。为什么还要提出“给安全应有的地位呢”？每个组织都有专职（或兼职）安全人员，怎样理顺安全人员和其他人员在生产中的关系，将专职安全人员和其他成员对提高安全的努力结合地更好，只有在重视安全的管理层带领下，安全才会得到它应有的地位。

给安全应有的地位，不仅涉及组织领导层，也包含组织各成员对安全的态度。首先需要满足法律法规的基本要求，如配置专业安全人员，提供安全的作业环境等；而且需要组织坚持不懈地做好安全方面的工作，不仅在口头上，还要落实到每个具体的事情上。

另外，体现给安全应有的地位的场合是：在生产任务紧或众多承包商在现场作业时，组织成员是否存在“走捷径”、让落实安全措施为完成生产任务让行的情况，这种现象是否普遍存在？安全管理人员可以通过对检修期间记录的不安全事项、隐患排查、幸免事件进行分析，统计“走捷径事件”并查找原因，以此获取组织内不同工厂之间的差别，根据重复发生的不安全事件及“走捷径”的次数判断子组织（如工厂这一层面定义为子组织）给予安全的地位如何，再对症下药，积极采取措施予以改进。

三是领导的示范性和一致性。领导的示范性有很多内容，具体来说，组织从上往下，各级领导对安全要有一个坚定的承诺！这个承诺通过不同的方式得以体现，其中就包含“示范性”。领导对安全的态度及其日常工作传递给组织成员的信息，决定了承诺的含金量。也就是说，一个组织的安全体系建立以后，领导的言和行要起到样板的作用，要时刻确保组织成员的信任，一个普通成员的不安全习惯和组织领导（该层级里职位最高的领导）的不安全习惯对组织成员造成的影响是不可同日而语的。所以领导不仅需要参加基础的安全培训教育，还需要积极参加各种安全活动，以丰富安全知识和经验。

因为不同层级领导的职业成长背景不同，并且对安全知识的掌握上也存在差异，因此组织里负责设计安全培训计划的人员，要充分考虑为不同层级领导设置有针对性的安全培训课程，以保证领导的示范性及其安全领导力可以促进企业安全文化建设。需要注意的是领导的示范性不是为“示范”而去做，而是领导接受了一定的安全培训教育，严于律己、以身作则、实践“安全第一”的自然表露。

四是发展团队合作精神。任何组织都提倡发展团队合作，在安全文化语境里，赋予其意义是：首先每个成员都具有这样的理念 “对自己的安全负责；他人、同事的安全我有责”。而且每个成员不仅自己遵守，还帮助其他成员遵守各项程序、制度、标准要求；在工作中不仅自己注意安全，当发现他人不安全行为或存在危险、危害条件时，能及时告知他人，并留心他人的安全、关注他人的健康及情绪状况且给予必要帮助；成员乐于且积极分享好的安全习惯，事故、事件的经验教训；领导要营造一种组织内部成员主动报告不安全事件及条件的气氛，鼓励他人实施其决定和解决方案，必要时对方案进行讨论、调整，建立成员间的信任，容许良性冲突，不做老好人；及时回复成员提出的每一个安全方面的问题。最后达到组织内的成员将安全作为一项集体荣誉并予以坚决维护。

五是安全领导力要在作业现场得到体现。各级组织的领导可以考虑但不限于以下内容：

当开发或应用安全工具时（如安全检查表、工作危害分析），寻求员工的承诺和积极参与；正确佩戴个体防护装备（PPE）；定期进行安全检查/走访；定期参与风险评估；定期参加安全会议。

安全领导力不仅是组织中领导者应具备的，同时还要通过授权及责任制的实施，在员工中培养这种安全承诺，使安全领导力在工作现场转化为一种对安全的自主责任和行为。

六是认可并宣传良好的做法，严格实施纪律制度。首先，良好的安全实践要利用尽可能多的方式予以宣传；其次对违反安全管理规定的行为，纪律惩处必须严格依规、公正执行，且这不仅针对组织成员，还应包括承包商。

组织在安全文化框架里塑造个体的行为

首先组织、团队（统称组织）需要明确对员工行为的要求，以及对员工行为的期待。组织可以通过多种方式和组织内的成员进行充分沟通，开发并告知标准的行为模式和特定的行为方式。如采用程序、电邮、内部通告信、安全会议、行为安全访谈、非正式交谈等方式。还可以针对不恰当的行为进行沟通，也可以通过表扬等方式鼓励好的行为实践。

组织应培养成员积极的安全态度，促进支持安全行为的态度和信念。要在一线成员之间建立强大的安全文化，采取有效的措施鼓励全员看到或发现不安全行为或态度时，应采取恰当的方式去纠正。引导支持安全行为的正确态度、理念成为组织的共同价值观。组织的领导们需要多采取开放且非正式的交谈的方式营造一种良好的安全氛围。

规范成员行为需要一套完善的安全体系作为基础保障，包括安全政策、程序、法规、标准、安全规则。针对一些特定的不安全行为，应将之纳入“高压线”管理，只要触犯，必受严格纪律处理。

组织需要培养成员个体养成的价值观、信念和态度，具体来说：

价值观：不仅自己的安全重要，同事、他人的安全也很重要；每个来上班的人都要安全地回家。

信念：看到不安全的行为或状况，如果我说出来，一定会有效果；如果我不采取行动，接着发生了任何事故或不利的事件，我都会有责任。

态度：在工作场所，人身安全和职业健康最重要。

要使组织成员养成良好安全行为习惯，笔者总结了以下引导个体安全行为的思考：

一是组织要在内部分享良好实践并严格执行奖惩制度。奖励安全行为就是强化行为的安全。不安全行为有一个特点，就是“自然”强化现象，因为有的违章者以为更省力、省时，而事故不会发生在他身上。因此，组织需要采用惩罚机制来阻断不安全行为的强化。

二是个体的生理系统和心理系统发生相互影响。如上岗前生理状态不佳，过度疲劳，生病等就会影响其行为，造成操作的安全性下降。因此，安全管理者要日常观察每个成员的精神状态，并在需要的时候及时采取措施。

直接影响个体安全作业的外部环境，既有物理环境，如作业区域的大小，采光照明等；也有社会组织环境，包括上级的领导作风、制度、人际关系，尤其要关心群体中的人际非良性冲突。

三是在生产作业活动中，个体需有4 种心态介入工作：自发驱动，自我实现；需要完成工作任务；合作；服务至上。无论个体持哪种心态，组织都需确保个体能满足本职工作的安全职责，并在更广范围的意义上承担安全责任，后者更能衡量一个组织的安全文化的成熟程度。

在工作场所，个体要理解他（她）需要做什么，以及这样做的原因；遵守所有相关的安全规则、程序；主动了解辨识风险及相应削减风险的措施。这是个体工作内的安全职责。

组织做的工作主要有规则和程序的制定、宣贯和培训、监督检查及安全行为访谈等。

强调“安全”是每个组织成员的“份内事”，这是组织应长期宣传的内容之一。组织需要引导其成员每天对安全管理有投入，这里的“投入”不是指通过日常安全地工作，或者通过如安全委员会或其他正式的渠道去做什么事情，而是一种个体自发的对安全管理“输入”式的投入；组织领导要避免人员间因工作形成的关系在对待安全问题上演变成私人间的老好人关系，要建立群体间的互信，减少“我们”与“他们”的阻碍。将工作场所的HSE 管理及活动尽可能细化并纳入年度HSE 计划里，让成员以积极的心态投入到本职工作，以及之外的HSE 管理或者活动中。此外组织领导要激励成员多分享信息及心得体会。

组织建设安全文化的过程

工业企业界对安全的了解、实践及管理历史上经历了如图1 所示的几个阶段，对安全管理的实践体现了企业的安全文化类型（表1）。

图1 工业界安全工作经历的不同历史阶段

表1 安全实践与安全文化的相关性

当一个企业进入上面描述的第6 个阶段时，即着手建设高质量安全文化阶段，可以参考如下流程：

诊断：评估目前的安全文化状况，可以采用成熟度评估法对集团公司下属子公司及工厂等进行评估。组织需要召集专家编制成熟度评估表，制订项目计划予以实施。

愿景：根据评估结果，提出要达到的安全文化的层级。

计划：制定具体的行动方案及时间表。

实施：强调管理者的领导力，实施行为安全访谈计划，这样的具体计划可以有很多。

锚定：这是安全文化持续性的基础。

组织期待群体朝着更高一层安全文化迈进，需要制订一整套计划，与成员进行充分沟通，培训他们并且在实施过程中与他们共同前进，这个过程不会像一条直线提升那么快，而可能如图2 所示，在开始阶段，由于缺乏凝聚的共同信念，出现群体无意识抵抗，随着大家共同努力，积极的安全文化成为组织的主流意识时，安全文化才会逐步强大，并出现呈螺旋状上升之势，达成愿景。