海尔集团人单合一模式分析

刘小熙

海尔集团作为管理模式改革的领先企业，其经历变革后所形成的人单合一模式一直以来都是各行各业所借鉴分析的典范。但是我们从海尔人单合一之后的几年财报中不难发现，人单合一模式也是有可能存在一定的问题的。本文在分析了海尔集团人单合一模式的经验之后，基于海尔集团的财报信息，并适当的将海尔与同行业的其他企业进行对比来阐述海尔集团人单合一模式存在哪些不足。

一、人单合一模式的经验分析

（一）创新转型要跟上时代

随着时代的飞速变化，互联网的飞速发展必然会要求企业针对自己的管理模式进行创新甚至是转型。传统的管理模式已经无法适应如今的大环境，只有不断变革才能让企业始终留在人们的视野当中。

除了大环境要求企业不断进行创新转型外，员工逐步年轻化也在某种程度上促进了企业的创新发展。新一代的年轻人较上一代拥有更好的教育水平以及思想素质，他们把自己的人生规划以及自我价值的实现看的比较重要，而人力又是一个企业良好发展的驱动力量，因此，传统的科层制就无法对高端人才产生吸引力。海尔的人单合一模式正是对科层制的颠覆。在2005年的时候人单合一被首次提出，这一模式正是海尔准确把握时代脉搏，勇于作出改变的结果。而持续不间断的创新探索正是海尔能紧跟时代的基本条件。

（二）创新并夯实人力资源基础管理

海尔集团很久以前就通过运用了“OEC”管理模式，将人力资源的重要性展示出来。而人单合一更是将人单酬进行了完美的结合。海尔集团的人力資源管理始终能够与企业的大战略方向相吻合，海尔自2012年开始进入网络化战略阶段，人单合一的应用也有了七年的经验，这一阶段，海尔根据人单合一模式中的人单酬管理，明确了人力资源管理模式的核心思想，即建立投资驱动开放平台，鼓励员工创业，提高员工的积极性，实现各方共赢。

而海尔集团在人单合一2.0共创共赢生态圈模式中提出的“按单聚散人”也正是在人力资源管理领域上的重大创新。海尔集团始终本着一个成功的公司不仅仅是一个好的产品的原则，并将“尊重人、培养人、激励人”作为其人本管理的核心要点。海尔创造了一种企业文化和管理控制系统，人们希望为之工作，也希望为之工作。为了在员工之间建立友情和团队关系，海尔推出了一本员工手册，解释公司的信念。它从“过程的方法到人的方法”。而后海尔创立了“战略业务单元体系”也就是MMC管理理念，这是一个“迷你”公司系统，基本上让所有员工成为自己的老板。通过信任他的每一位员工，海尔集团为它的员工创造了一个更好的环境，一个更有生产力的环境。一个员工显著地表现出他的奉献精神、努力工作、创造力和卓越的表现，他就会得到奖励。为了进一步提升公司的竞争优势，海尔集团更是鼓励每个人都超越他的同事，这为整个公司创造了更多的成功。

我们从海尔集团始终坚持不断的对人力资源的创新中，尤其是人单合一模式将人单酬作为基础单元的做法中可以看出企业的成功发展离不开人员的支持，只有将员工的积极性调动起来，夯实人力资源基础管理，鼓励员工从被动变主动，由量变变成质变才能为企业的发展提供源源不断的动力，真正将员工视为企业的驱动力量，才能不断在变革中前进。

二、人单合一模式的不足

（一）频繁转型忽视了产品竞争力

海尔集团从一开始的全面质量管理到本文分析的人单合一模式再到如今的生态圈小微群，尤其是在人单合一模式发挥着那几年后开始频繁的对企业的核心管理模式作出一定的调整，将注意力集中在管理模式变革上，这就导致了海尔集团忽视了对企业发展和市场份额的核心竞争力---产品，从而导致产品的核心竞争力下降，相比于同时期的美的和格力就显得有些不足。

通过选取人单合一模式发展几年后的数据，并与行业竞争者格力进行对比，我们根据表3-5发现海尔集团在2011年至2014年的营业收入增长率普遍低于格力电器，并且从表中发现海尔集团相较于格力电器和美的，营业收入大多数均处于二者之下，尽管营业总收入与营业收入增长率并不能完全说明海尔在产品竞争力上比如其他两家企业，毕竟存在市场份额的影响，但是根据表3-6从营业总收入却能发现海尔的销售能力略显不足。而且，海尔集团的主要产品以冰箱为主，但是较空调行业的老大格力来说，海尔的冰箱并没有占据明显的竞争优势。

通过选取人单合一模式发展几年后的数据，并与行业竞争者格力进行对比，我们根据表3-6发现海尔集团在2011年至2014年的营业收入增长率普遍低于格力电器，并且从表中发现海尔集团相较于格力电器和美的，营业收入大多数均处于二者之下，尽管营业总收入与营业收入增长率并不能完全说明海尔在产品竞争力上比如其他两家企业，毕竟存在市场份额的影响，但是从营业总收入却能发现海尔的销售能力略显不足。而且，海尔集团的主要产品以冰箱为主，但是较空调行业的老大格力来说，海尔的冰箱并没有占据明显的竞争优势。

海尔集团在2010后，以2005提出的人单合一模式为基础，始终把创新放在首位，并坚持以用户为中心进行发展，但是产品的竞争力主要是取决于产品市场以及市场份额和产品质量。海尔从制造业企业转型为服务业企业必然会经历管理模式突然改变的问题，而且在行业内并没有先进的经验可以借鉴，因此对于新模式的磨合需要时间，这就很容易导致海尔在改进产品方面放慢脚步，与此同时，其他企业却更加重视产品的市场份额，并通过改进产品获得更好的口碑与竞争能力，因此，海尔的转型和变革引起产品的竞争能力不足是可以想象到的。

在如今时代下，制造业转型已经是大势所趋，转型是早晚的事，但是无论是变成互联网企业还是服务类企业，又或是其他类型企业，这些依靠制造业做大做强的传统企业一定不能把最基本的“制造”丢掉。产品的质量与工艺永远是最基础的，把过多的精力放在管理会计模式创新上就有可能忽略了最根本的东西。一个企业带给用户的永远都是实实在在的产品，而不是诸如互联网一类的虚拟经济，只有当消费者真真正正体验到好的产品，有了更高的受众率，产品在市场上有了足够的市场竞争力后，才能开始不断的转型和变革。