G汽车企业供应商管理优化探究

朱卫琪

在人类社会发展日新月异的今天，市场的竞争已经不再试传统意义上的企业之间的竞争，如何保证供应链上下游各个节点之间的有效链接，促进企业之间的战略联盟与互惠合作已经成为行业共同关注的问题。本文通过对G企业汽车企业的供应商管理现状和存在的问题进行分析和研究，探讨如何对供应商进行科学选择、如何优化供应商关系管理，对于提高其利润、提升企业竞争力、企业的持续发展、规避风险等方面有一定的现实意义。

随着经济全球化的不断深入发展，企业之间的竞争由单一区域内的竞争逐渐转变为全球性的竞争。随着经济的发展、社会分工速度的加快，以及世界汽车工业的发展，企业与企业之间的竞争越来越趋向于供应链之间的竞争，这一转变在汽车行业尤为显著，汽车制造企业之间的竞争越来越激烈。汽车零部件供应商对汽车制造企业的影响巨大，零部件的产品开发、产品价值、产品质量以及供货能力各方面都影响着汽车制造企业的发展。一方面，现在汽车企业的供应商管理作为采购过程中的一部分，它没有得到足够的重视，在管理上也存在很多问题;另一方面，供应商是供应链体系中的非常重要的一部分，是采购活动中的主体之一，在供应链的管理过程中，选择合适的供应商，并与其达成公平友好战略合作关系，可以降低企业的采购成本，与供应商之间实现共赢的效果。供应商选择是供应商管理的一项重要内容，合理的选择供应商有利于企业降低成本、增加柔性和提高竞争力。因此，针对供应链环境优化供应商选择及采购管理，对提高整个供应链的效率有重要意义。站在供应链的视角看，供应商作为供应链的起点，扮演资金和物资流动的角色，直接影响着整个供应链的运转状况。优质的上游供应商不单单能够确保其下游企业的日常运转，甚至能够为整个供应链的高效运转打下牢靠的基础。优质的上游供应商可以减少其下游企业因产品的质量、时效等问题带来的企业形象受损、顾客满意度下降的意外损失。稳定可靠的供应商可以为企业提供持续发展的机会，具体合作过程中不仅能够辅助下游企业提高销量水平以及营业收入，与此同时还可以压缩运营成本，提高经营效益而言非常关键。

对于汽车企业来说，一个好的供应链管理机制，包括对商品的获取、设计、制造、配送、行销、售后服务的整体规划，优秀的供应链管理是由许多优秀的供应商互相配合而形成的，企业如何对供应商进行有效管理是一个迫切需要解决的问题。尤其是对于汽车制造企业来说，供应商与企业的业务密切相关，供应商管理体系的完善可以促进产品质量的提高。

在汽车企业的持续发展中，企业经营效益直接与供应链利润挂钩，为了满足消费者需求以及实现自身的利益，企业必须进行行之有效的供应商管理，优化供应商管理体系。本文以G企业汽车企业为研究对象，结合相应的供应链管理、采购管理以及质量管理等相关理论，对其采购模式，供应商管理以及质量控制进行分析，分析其现状、存在的问题以及相应的优化策略。对G企业汽车企业制定严格、快速、高效的供应商开发程序，建立科学的供应商评价考核体系并以此选择最合适的供应商，建立及时、高质量的数据反馈机制以及健全完善的供应商质量体系，严格控制在采购过程中供应商供应产品的质量管理，满足消费者的需求和期望，增强企业竞争力，提升企业品牌形象具有重要意义。

在互联网和共享经济进一步发展的时代背景下，互联网、大数据、云计 算等信息科学技术正更加深刻地改变着我们的生活与生产方式。在这种情况下，市场竞争日趋激烈，面对顾客对提高产品质量、降低价格和改善服务等多样化需求的压力。通过对G企业汽车企业的供应商评价与选择现状和存在的问题进行分析和研究，结合相关理论，探讨如何对供应商进行评价与选择。对于提高其利润、提升企业竞争力、企业的持续发展、规避风险等方面有一定的现实意义。

G企业是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，经过多年的建设和发展，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，G企业总部设在浙江杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力。G企业迅速发展的背后離不开供应链体系的支持，它的实际供应链包括上游的原材料、零部件供应商以及下游的销售商。根据资料查阅，G企业主要供应商有1523家，主要分布于江浙及周边省份。G企业汽的零部件大部分向外采购，部分部件在当地加工。G企业的供应商管理模式属于客户拉动型，汽车生产运作模式以满足客户的个性化需求为目标，客户将需求信息传递给G企业销售部门，销售部根据客户定制化需求进行打单，分拣订单后，传递给物流部门，物流部根据库存情况，将生产需求传递给各个供应商，同时将生产计划传至生产部门进行配货，生产部按照订单要求进行汽车制造，完成生产后由物流部配送至消费者。G企业供应商选择主要是行业名列前茅的供应商，对现有配套体系，选择确有潜在实力的、高忠诚度的供应商，进行重点辅导培养，积极主张这些企业向行业一流的供应商学习，或者和行业一流的供应商进行合资合作来促进他们的快速成长。对汽车的核心部件进行规划，对电子电器、内外饰、动力以及传动系统、制动系统等核心零部件，优先选择国内外一流供应商或对G企业忠诚度高的供应商，形成G企业的核心零部件供应体系，对其他的零部件还是通过市场竞争的采购方式来选择合适的供应商。和其他汽车企业一样，G企业在对供应商的选择方面也十分重视，良好的供应链体系是共赢共创共享的，需要双方在合作上全面紧密联合，包括研发、采购、制造、人力资源等诸多层面，需要共同迎接市场竞争，互利共赢。但在G企业供应商管理过程中，还存在一些问题。

一、供应商准入不客观

G企业供应商选择的决策主要以开发部和供应商管理部为主，其他部门的决策参与缺位导致供应商选择体系不完善，不能客观的反映出供应商的真实情况，G企业当前采用竞价策略，价格是供应商选择的首要条件，供应商管理部的职能还是从商务谈判的角度开展，但是各个的零部件性质和功能不同，对提供原材料的供应商要求也不同，引入供应商时，推荐的员工评估全面性和评判标准性得不到保证，对后期业务合作有一定的风险，导致不能完全根据生产需求选择合适的供应商。在G企业供应商选择中，有一定比例的供应商是贸易型企业，相比较制造型供应商，贸易型供应商价格较高，他们以代理商的形式供应给G企业产品，这相当于在整个供应链环节中多了一道流程，在一定程度增加了交付成本。另外，贸易型企业在商务沟通中效率相对较低，交付周期长，管理成本高，大部分技术支持能力比生产型供应商差，因为贸易型供应商在技术人员配置上没有生产型供应商完善，这就导致出现采购回来的产品出现质量问题时，解决质量异议的效率低于生产型供应商。