绩效管理在国企人事机制改革中的推动作用

姚琳

摘 要：为进一步贯彻落实国资委关于深化市属国有企业改革三年行动计划的要求，  集团应坚持将深入国有企业内部人事管理三项制度改革与推进企业现代化治理和高质量发展相融合，借助绩效管理的“助推器”作用，重点在绩效管理上发起机制革命，推动实现“干部上下实绩说话、收入增减效益说话、员工进出能力说话”的内部人事管理机制改革，提升  集团管理效率和经营效益，争当市属国有企业改革三年行动“尖子生”，助力  集团高质量发展。

关键词：国有企业;绩效管理;三项制度改革

中图分类号：F276.1        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）24-0079-03

引言

深化改革是国有企业高质量发展的必经之路，是新形势下落实全面从严治党的必然要求。20世纪80年代初，国有企业开始了经营机制转换革命之路，在改革开放40余年来的历史进程中，计划经济体制下的生产经营管理模式越来越暴露出违和感，国务院对国有企业也进一步提出了深化内部劳动、人事、分配制度改革要求（以下简称“三项制度改革”），从管理制度上打破“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”以及“大锅饭”现象。近年来，  集团坚持将深入国有企业内部人事管理三项制度改革与推进企业现代化治理和高质量发展相融合，构建全面、全员、全业绩导向的绩效管理体系，在“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出”上下功夫，完善国有企业市场化经营机制，大大激发了  集团广大干部、职工的干事创业潜能和创新创造活力。

一、国有企业三项制度管理痛点

1.“干部能上能下”的常态化机制不够严格，“铁交椅”的根本性问题有待解决。国有企业内部人事管理理念受组织部、国资委等上级政府主管行政部门管理的影响，导致国企行政化管理的思想根深蒂固。虽然近年来，在全面从严治党的要求下，国有企业已经开始进入现代化企业治理的改革浪潮中，逐步加大了对履职不到位、工作不尽责、业绩不如意、安全有风险、廉洁有漏洞管理者的处理力度。但总体来说，这种处理仍属于个别案例，流动范围和程度也很有限，这自然在管理者中，特别是资格老、资历深的管理者中，产生了居功自傲、躺在功劳簿上沾沾自喜的现象，这些管理者的与岗位、薪酬不相匹配的业绩和素质，会直接影响正能量的企业氛围，更阻碍青年人才的发展。

2.“收入能增能减”的差异化分配机制不够到位，“只增不减”的“铁工资”错觉和“平均主义”的“大锅饭”倾向有待加大破除力度。相比另两项制度，“收入能增能减”的改革推进力度相对明显。根据国资委对于工效挂钩的工资总额管理机制要求，国有企业工资总额与企业经营效益建立了挂钩关系，但“十三五”期间，国家各行业经济高速发展，在“水涨船高”的大环境下，员工收入普遍提升，给员工带来了收入“只增不减”的错觉，忽略了个人的岗位业绩和能力素质。另外，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配理念虽然在改革开放40余年来的洗礼中已经深入人心，但国有企业中管理者的“老好人”思想，以及简单粗暴的绩效评价体系，难以有力支撑企业内部奖金池的二次分配，导致出现只在加法上“做文章”、只做加法不做减法的“平均主义”。

3.“员工能进能出”的双向选择大门不够畅通，“社会责任”成为“铁饭碗”的“保护伞”。“能进能出”可谓是三项制度改革中难度最大、阻力最大、要求最高的一项。国有企业给社会展现的是“进了企业门，就是公家人”的形象，国企所具备的不仅仅是企业生产经营功能，更多的是社会功能。既要接纳消化政府安置人员，又无法高薪保留稀缺人才，更无法淘汰冗余人员，这导致国有企业出现稀缺人才的“难以引进”、冗余人员的“无法退出”、社会舆论的“莫须有”监督制约的恶性循环。

4.“绩效管理”的意识不够深入人心，中国式绩效管理流于形式。绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过建立对工作成果、行为态度、能力素质的全面科学评价方法，利用绩效管理的杠杆作用，实现奖优罚劣，激发员工工作积极性和主观能动性。但国有企业因其特有的历史背景，在其中市场机制的主导作用不明显，“铁饭碗、大锅饭”思想根深蒂固，管理方式简单，管理主观性强，加之国企“进出大门不畅”，人员流动性小，“中国式”人情关系复杂以及“枪打出头鸟”的思想作崇，使得国企大多普遍存在着“大而不强、入不敷出、管却无效”的问题，“结果差不多、干多干少差不多”，使得绩效管理成为一句空谈。

二、三项制度改革中的XX集团绩效管理

从本质上来讲，三项制度改革属于企业内部经营机制的变革，是通过推动企业建立现代化管理制度，实现“干部上下实绩说话、收入增减效益说话、员工进出能力说话”的目标。而绩效管理改革则是三项制度改革中最重要的環节和举措，通过绩效管理可保证个人发展目标和组织发展目标的高度一致性和有效联动性，同时，针对不同类型的企业和人员，采用驱动式的劳动、人事、分配改革思路，可确保员工业绩评价全面、客观，并与薪酬分配关联紧密。

1.建立科学先进的绩效管理理念和考核体系，强调绩效沟通和复盘分析。中国式绩效管理的流于形式，根本上是管理理念的落后，把考核打分错误地等同于绩效管理。近年来，  集团立足企业发展战略，持续深化改革思路，对照集团高质量发展的新要求，打破常规，积极探索和推进绩效改革工作，建立起以组织绩效和个人绩效为两大抓手的全面、全员、全业绩导向的绩效管理体系。组织绩效范围覆盖集团本部各部门及下属分、子公司，个人绩效覆盖集团中层到基层各级员工，同时，集团采取不同方式分类实施绩效管理，实现组织绩效与个人绩效两个绩效主体责任的层层落实，目标分解到位，责任落实到位。推行绩效分析和交流机制，明确各级考核人员应在工作目标设定时通过上下互动，与员工达成一致;应在工作过程中及时交流工作进度、跟踪预警、辅导纠偏;须在考核结束1周内及时将考核结果反馈给员工，并就工作计划完成情况和综合表现进行充分的绩效沟通，就员工绩效短板和优势进行分析，肯定成绩，弥补不足，做好绩效复盘，并要求员工将沟通过程形成书面记录。