敏捷管理在玲龙一号核电项目管理中的探索

魏学栋 宋丹戎 邓红梅 秦 忠 吴菱艳

（1.中国核动力研究设计院核反应堆系统设计技术重点实验室，四川 成都610041；2.中科曙光产业信息有限公司，四川 成都610041）

0 引言

核能是一种绿色、清洁、高效的能源，为国家的经济发展贡献着自己的一份力量。目前核能发电站多为大型核电站，装机容量高、发电功率较大。然而，当前国际上各国争相研发模块化小型堆技术，认为其是未来重要的发展方向。玲龙一号（ACP100）核电项目是中核集团自主研发的模块化小型堆，采用模块化、非能动安全系统、事故后长期不干预等技术[1]，适用于偏远区域发电、城市供热、稠油热采等特殊用途。传统的核电项目管理方法，在新时代下对于玲龙一号（ACP100）小堆示范工程来说有诸多的弊端，需要改良。借鉴当下互联网行业的管理模式和方法，探索敏捷项目管理在玲龙一号（ACP100）核电项目中的应用。

1 瀑布式的成熟核电项目管理方法

现有的核电项目管理是基于瀑布式的开发管理方法制定的，整个核电项目过程从项目需求调研、可行性分析开始，历经计划和任务分解、方案设计、初步设计、施工设计、设备制造、安装、调试、试运行等各个阶段，如图1所示。在整个核电项目管理周期中，严格执行进度计划和文件清单，各项活动按顺序依次开展。由于核电项目特别注重安全，即“核安全文化”，且做到可追溯性，期间会产生大量的文档，并经过严格的审批存档流程。同时设计变更时，也需经严格的审批流程，尽量避免设计变更。做好输入输出管理、进度管理、时间管理、成本管理、风险管理、接口管理等日常项目管理内容，管理的灵活性较低[2]。对于核电项目而言，瀑布式项目管理方法适用于需求明确、技术方案成熟的传统核电项目。

图1 传统核电项目开发过程

对玲龙一号（ACP100）小堆示范工程项目来说，由于采用了革新性的一体化反应堆技术[1]，很多系统和设备属于第一次设计和研发，没有参考，很多参数需要经过多轮次迭代确定。如果采用成熟核电的瀑布式项目管理方法，会导致需求不明确、输入难以尽快确定、项目周期延长等弊端。因此，需要针对玲龙一号（ACP100）小堆示范工程探索出一种能够适应变化、及时响应、快速迭代、满足项目周期的敏捷式项目管理方法。

2 敏捷项目管理方法

敏捷项目管理方法源于20世纪80年代，佳能、本田等公司采用高度授权和自组织的模式开发产品[3]，后来被软件开发领域所广泛采用。随着IT产业和信息技术产业的快速发展，很多新兴企业运用敏捷项目管理方法开发产品，产品和功能的开发周期得到大幅缩短，国内也处于大规模的应用阶段。

敏捷项目管理方法根据不同的行业发展了多种模式，其中最常见的是SCRUM敏捷管理模式——一种迭代式增量开发模式。SCRUM敏捷管理模式的核心包括3个角色、4个会议和3个文件。3个角色指的是产品负责人、技术负责人和开发团队。产品负责人负责需求决策，对需求的优先级进行排序，决定哪个需求重要、哪个需求不重要。开发团队则负责产品需求和产品功能的实施[5]。4个会议指的是计划会议、每日立会、迭代评审会和回顾会。每日立会倡导交互式沟通，开展头脑风暴、沟通分享等，避免一个人说的传统会议模式，以提高团队凝聚力。3个文件指产品代办列表、代办事项列表、燃尽图。SCRUM核心在于迭代和适应变化。团队首先确认开发需求，结合团队自身的技术能力和技术水平，制定架构和初步方案。根据遇到的新的问题和外部变化情况，通过每日立会，调整每日技术方向和开发方法，寻找出最佳的方案，完成功能的开发[5]。

3 玲龙一号（ACP10 0）小堆示范工程敏捷项目管理方法探索

考虑玲龙一号（ACP100）小堆示范工程项目周期、项目需求和开发难度，结合核电项目注重安全的特殊性，需探索一种适用于玲龙一号（ACP100）小堆示范工程的敏捷式项目管理方法。目前从以下几个方面着手考虑。

3.1 进度和资源管理

召开每日站会、每两周进度情况通报。每月定期召开三方设计协调会议。

适应变化。SCRUM的一个假设是主张让客户看到半成品。在玲龙一号（ACP100）小堆示范工程实践过程中，让总包方、业主等单位充分的参与进来，每月定期召开三方设计协调会议，汇报设计方案、进展情况、需协调的议题、解决措施等，让业主单位看到目前的“半成品”。同时，组织与业主单位进行技术交流、技术培训，使整个团队都清楚设计理念、设计方案，讲好故事。

3.2 需求和接口管理

需求迭代。SCRUM的另一个假设是团队生存在一个快速变化且充满竞争的世界，发布即里程碑。在玲龙一号（ACP100）小堆示范工程实践过程中，定期组织设计验证活动，验证重要的设计文件、固化设计方案，识别小错误并进行纠正，以确保设计满足相关要求（如设计输入要求、接口管理等）。制定内外部接口管理办法、发布接口控制手册，通过接口信息传递单和意见单进行接口交换。针对有修改的接口，可进行升版等迭代处理。

3.3 风险管理

制定TOP10风险管理制度、每月发布TOP风险分析报告，指定TOP10风险责任人、制定风险解决措施、给出风险解决计划。例如，在核安全局针对玲龙一号（ACP100）小堆示范工程的PSAR审评中，识别存在风险的问题单，成立专项工作小组，确定每个问题单个牵头责任人、制定完成时间。问题单回答完毕后，由专业总师把关，分堆芯物理、设备、系统、仪控、燃料、安全分析、辐射屏蔽、力学分析等不同专业召开专题会议，有效保障了PSAR审评的顺利通过。

3.4 评审管理

（1）在转阶段时，召开设计评审会，组织设计评审活动，评价设计结果满足规定要求的能力，查找和识别设计阶段存在的问题，提出解决问题的措施，以确定是否准予进入下一阶段或下一环节；

（2）对需要开展验证的设计项目，制定设计验证计划、发布设计验证清单，选择文件发布前的评审（设计校核形式或评审会形式）、变换方法进行计算、进行试件或样机的试验验证等方法进行验证。选择会议形式的评审，成立评审组，围绕设计输出能否满足设计输入的要求进行；

（3）联合业主单位开展可运行可维修性审查，充分吸纳业主单位在以往核电项目中的经验反馈，用于优化玲龙一号（ACP100）小堆示范工程的系统设计和设备设计。

3.5 成立领导小组、专职项目部

为管理、指导玲龙一号（ACP100）小堆示范工程设计与技术服务，集中部分设计力量，采取集中统一的领导方式。成立领导小组，在主管院长的领导下，由项目总经理负责项目管理，领导和组织项目副总经理、综合管理部、质量保证部、人力资源处和设计管理部实施该项目。

设计管理部成立专职项目部，包含项目管理团队和技术总师团队，如图2所示。项目管理团队由5人组成，配备项目经理1名、项目副经理2名，项目工程师2名，负责具体项目管理工作。技术总师团队由技术经理和技术副经理组成，负责总体方案制定、技术协调、技术决策、各专业文件和接口的审定等工作。

图2 项目部构成

3.6 协同运用信息化手段

开发协同设计平台，电子流转系统，以便第一时间接收输入、分配任务，提高工作效率；尽量召开电话会议，减少了出差、使用会议室的频次，提高沟通和协调的效率。

4 结语

敏捷项目管理在玲龙一号（ACP100）小堆示范工程项目管理中进行了探索和初步应用，取得了一定的成效。首先，通过技术交流、技术培训，团队成员熟悉了敏捷项目管理的模式，学会了SCRUM操作模式，整个团队都清楚设计理念、设计方案，讲好故事；其次，技术人员能够快速响应外部变化、输入变化，如针对业主单位的可运行可维修审查，对方案做出针对性的调整和响应；最后，项目管理团队内部沟通良好，通过站会，使团队负责人和团队成员了解整个项目的进展情况、存在的问题，并讨论制定解决措施，信息透明度更高，每个团队成员参与感更高、工作效率更高。