国有集团企业资金集中管理模式存在的问题及应对措施

王静

摘要：随着国有集团企业多元化业务不断壮大，资金实力也越来越强大。集团上下整体资金流的运作直接关乎企业的生存与发展。这种背景下，越来越多的集团高层已将工作重点转向集团内部的资金集中管理问题上。夯实集团资金集中管理有助于国有集团企业更好地保证资金安全，减少闲置资金。本文首先阐述了资金集中管理的内涵以及相关的管理模式，其次深入挖掘了目前国有集团企业在资金集中管理方面存在的问题，最后针对实际问题提出改进对策和措施。论文旨在为国有集团企业落实内部资金集中管理提供参考。

关键词：资金集中管理;资金管理模式;国有集团企业

通过资金集中管理，集团企业可以把控内外资金风险，提高企业整体信用评级、融资能力和资金利用效率，为企业决策提供及时有效的信息支持。虽然目前国有企业集团在资金集中管理实践中已取得了一定的经验和成果，但有些问题尚需完善。

一、资金集中管理的内涵及模式

资金集中管理是指由集团总部统一经营、管理和运作整个集团的资金。报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和资金池模式，为常用的几种资金集中管理模式。首先，结算中心模式是指下属成员单位的投资决策、资金收付等事宜，均由总部结算中心统一承担，成员单位的账户管理权和投资决策权归属集团总部。这种模式的优点是不受外部监督，能够统一外部融资，降低财务成本。缺点是严重依赖商业银行，且因不具备独立法人资格而增加了管理工作和运营成本。作为集团内部机制缺乏外部监督，由于归属于财务部，无法单独对外处理事务，工作效率受到一定程度的限制。最高决策权掌握在集团的决策層，高度集权使得成员单位参与管理的积极性受挫。筹融资受到上级部门的要求限制，无法充分发挥市场机制的优势，该模式适用于处于快速成长期的中小型企业资金管理初级阶段。

其次，财务公司是受银监会日常监管的非银行金融机构，专门从事集团内部的融资、交易业务。财务公司可以为集团内部提供专业的金融服务，但其设立程序复杂、成立门槛较高、审批程序繁复、运营成本较高。作为一个独立的法人实体，财务公司提供应税服务时，容易增加免税单位的税负压力。与此同时，中国人民银行也需要对财务公司的资金运作进行监管，无形中也就增加了企业的经营成本。财务公司模式服务于企业内部，具有很强的内部性。一般成员单位多、管理层次复杂、资金使用密集的大型集团、企业比较适合这类管理模式。

最后，资金池模式是指企业集团统一集中调配和管理成员单位的资金，保障成员单位日常运营。现金池模式结合并利用了商业银行的金融服务特性，为企业和银行之间实现双向共赢打通了渠道。此外，委托贷款方式实现了集团和成员单位间在资金收支结算方式上的独立性。这种模式的缺点是，积极选择这类模式的集团企业通常会选择与信誉好、实力强的商业银行合作，这也就造成了集团企业对合作银行存有一定程度的依赖性。如果在操作过程中因商业银行管理不善而泄露集团信息，那么集团将承担巨大的数据和信息风险。过度依赖银行网络系统和企业自身的信息化水平，将导致资本管理的风险被转移到企业集团内部。因此，这个模式适合用于管理控制能力强、信息水平高、规模较小的企业集团。综上所述，不同的企业集团在不同的发展阶段和内外经营环境之下，应选择更加适合自己管理特色的模式去运作。

二、国有集团企业资金集中管理存在的问题

（一）“两金”压控管理不到位，资金内部流动性受到影响

“两金”主要是指被存货及应收账款占用的资金。集团企业内部主要表现为：第一，国有企业往往将过多的注意力投放在扩大企业规模上，而忽视了资金使用的效益，导致无法及时有效地解决运营过程中的资金问题;第二，企业在实际工作中缺乏多样、可行的资金管控方式。国有企业在账款催收方面常常会因为缺乏有效催收技巧，而导致资金收回不及时。此外，传统国有集团又往往由于层级限制致使其没有从资金统筹调度、结合资金计划来确定筹资管理方式，以及高效的销售回款率这三个方面有效控制资金流入;也没有从投资监管、资金下拨、资金拆借、大额采购这四个方面严控资金流出。赊销的回款低效率、呆账、坏账等资金流的不良循环的出现，直接导致了集团企业资金受损，经营风险增大。

（二）资金运作效率不高

对于归集资金的运作能力是资金被统一归集后最重要的管理。首先，在资金集中管理初期，由于资金池总数过多，导致分散和弱化了单个资金池的功能，增加了横向管理的难度和企业的协调成本。同时，当前宽松的货币市场环境限制了各类增值产品的收益率，企业选择余地缩小，进一步加剧了资金运作收益持续走低的风险。其次，成员单位的资金使用必须基于资金预算，由基层成员单位向总部发起拨款申请。在此过程中，受到企业规模和组织架构影响，国有集团企业往往由于部门交错或审批链的层次繁琐等因素，导致沟通不顺畅进而直接影响资金配置的效率;最后，在内部资源配置过程中，出于企业规模、业务多样性等因素考虑，会出现内部现金流从投资机会较多、净流量为正的单位流入投资较少、净流量为负的单位，这就难免导致企业过度投资，资本运营能力被削弱，进而直接影响集团的整体收益和企业价值。

（三）风险较为集中

资金集中管理的模式必然会增加集团企业的经营决策风险和财务成本。由于下属公司的资金归集到了总部，这也就意味着相关风险也转移到了集团。如果集团未能有效运作所募集的资金，那么集团企业整体资金回报率将会降低。譬如，集团企业的一项规模较大的投资项目将牵涉整个集团内部整体的资金调拨，头寸管理等。如果因为对于项目在执行期间的收益周期、投资金额等任何一个环节考虑较少而出现问题，都将影响到集团整体的资金流动，缩小了集团整体资金运作的盈利空间，从而形成风险，影响集团公司的发展。与此同时，由于集团总部掌握着整个企业的对内、对外融资的权限，这也就标志着集团必须承担对申请资本配置的下属企业进行风险评估的责任。有时集团的资金管理制度与下属单位的实际情况并不完全符合，照搬以前的相关制度并不能很好的适应当前的发展与管理要求，导致风险控制制度无法有效控制风险。

（四）业财融合落实不完全，资金预算管理不到位

从业务和财务融合角度来看，由于不同部门之间缺少互动往来，不同领域有着各自不同的目标，在实际工作中，财务人员在制定资金预算前也很难获得全面的数据信息，再加之企业内部信息系统相互独立，无法共享信息，导致相关人员获取信息受限，信息数据收集不及时。

从资金预测管理角度来看，财务人员通常都是采用以前期历史数据作为参考来编制资金预算，而不是通过与业务部门积极沟通，业务、财务数据汇总、比较之后才编制，这样的操作往往会使得预算数据缺乏准确性，进而导致对未来市场预判不足，甚至误判的情况发生。但是由于信息受限，财务人员无法做到对集团集中管控的资金结合资金计划，在资金划拨之后及时关注其用途、流向，以及对款项去向进行重点监控，严格内部审批流程。其次，由于信息不对称，致使财务人员难以实现对投资活动现金流的有效掌握、监管，无法事前对投资金额、数量、方式与时机等信息进行合理规划、安排，错失了有效规划的时机。

（五）资金管理落实不够细致成熟

在实践过程中，资金管理工作具体落实中最明显的问题在于其平台自身功能模板的系统缺陷。由于一些资金信息没能在企业财务报告中披露，使得财务信息滞后。国有企业一般会根据自身的特点，在资金管理平台上选择银企直联系统，搭建网上结算平台，实现结算信息自动传递。由于资金管理平台对账户实行单一控制并且缺乏对资金精细化管理的规划，进而使得部分国有企业只能粗放式地进行资金结算。一旦企业的银行账户有余额，系统就会立马进行支付和转账，即使该笔余额很有可能已被计划使用，不应用作他用，但是系统操作前仍不会考虑和区分企业当前和未来的资金使用计划。此外，年度资金预算额度被不加以限制地使用，直接影响到资金预算和计划的精确度和准确性。资金信息的偏差和失真，将使得企业高层在做重大决策时难免出现偏差。

（六）资金报表的时效性过低

资金管理是非常重视财务信息时效性的，资金信息的对称性、实效性和准确性将给企业决策者带来巨大帮助。60天内的资金报表被认为是及时的，否则是不及时的。然而，许多企业采用人工审核的资金结算方式，导致资金支付不及时，降低了资本运营效率。就一般国有企业资金管理而言，相关财务人员会在每天第一时间办理普通支付业务，而对部分超限大额支付，需要呈交二审人员审批，中午暂停业务，下午一旦超过规定时效后，系统则不再审批任何新单子，这些超出时效期限的业务被留到次日完成，支付效率的降低，抑制了企业资金流动的灵活性和创造性的发展。业务处理的不及时，也直接影响到当期财务报表上反馈信息的及时性和有效性。

三、集团企业资金集中管理问题的应对措施

（一）加强对“两金”的压控管理，改善资金回笼效率

首先，为了实现对库存和应收账款占用资金的精细化管理，需要加大对员工在“两金”管理方面的绩效评价和考核激励力度，以实现压控管理目标;其次，可以借助信息共享的业务融合方式，为“两金”压控管理提供良好环境;最后，集团企业应严格执行信用管理制度，通过管理和评估客户信用等级确定赊售额和应收账款回收期，确保及时收款，提高应收账款的周转效率，避免不必要的债务风险。此外，还要及时催收，以免形成糟糕的债务状况。加强对销售合同的管理，及时跟踪合同执行情况，结清款项，提高资金收回效率。

（二）拓宽融资渠道，提升资金管理效率

首先，集團企业为了确保和增强资金池的蓄水功能，应该结合资金池规模与个数，控制资金池数量，一般情况下不超过五个。其次，在企业可承受风险能力范围内，积极运营各类增值产品，配置流动性强、收益率高的理财产品，提升闲置资金的收益。同时，国有企业应拓宽融资渠道，从政府投资、融资租赁、股权融资、资产证券化、员工股权激励等方面选择和确定合适的融资组合，严格规范资金使用。制定适合企业发展的最佳融资方案，力争获得更好的预期收益，避免过高的债务风险。最后，集团企业应该持续优化改进流程，积极组织会计人员业务转型，转变传统思维和工作方式，参与到资金管理工作当中，提高资本运营效率。

（三）加强内部控制，降低资金集中管理风险

落实资金集中管理的集团企业，需要明确集团自身以及下属各成员单位各自的资金管理的权限与责任。具体包括：①集团总部必须实行“三重一大”决策机制，加强对资金管理风险管控的监督，资金管理事项需实施正式授权制。另外，事前的重大资金投放决策报批、监管;事中的资金归集、调剂以及事后的收益分配、对外担保等管理权限，需要有明确的制度规定和权限划分;②加强结算过程的安全控制。集团企业必须建立健全资金授权和审批的制度和流程，严格遵照制度操作，开展资金结算业务;③用好资金系统平台，实时关注资金动向，预测信用风险、流动性风险、结算风险、操作风险等方面的关键风险点，提供决策建议。

（四）全面推进业财融合，加强资金预算管理

首先，财务工作不可以脱离前端实际业务，财务人员需要深入基层业务收集更详细的数据和信息，了解真实业务经营状况的同时参与业务管理。其次，财务人员还必须充分利用好信息管理系统来实现业财融合，借助系统平台实现财务部门与不同业务部门之间的信息共享和沟通，进而更好地完成资金预算管理平台的数据采集工作。最后，财务人员需要积极主动地了解并掌握业务需要，提供最及时以及准确的资金支持。财务部门必须通过更加便捷、高效、精准的沟通及管理方式全面落实的业财融合，既要保证预算数据的全面性，又要确保数据信息的及时性，力争在可控范围内尽可能地提高企业预算计划的可执行性和准确性。

（五）加强资金归集精细化管理，发挥好资金池作用

集团企业必须保证资金池中足够的资金，以便更好地发挥资金在企业发展中的重要作用。在实际运作中，所有成员单位的资金应由集团统筹管理，集团需要结合下属成员单位自身的资金计划，充分合理预测资金动向，以集团总体计划为基础，统筹兼顾地管理资金的上收下拨业务。更好地发挥资金池的作用。

（六）加强执行管理，提高资金工作的及时性

首先，企业需要基于当下真实的公司情况完善和优化资金管理系统。与此同时，组织有关人员学习，确保涉及人员可以按照资金管理规则来工作。此外，需要参照资金管理制度开展事前、事中、以及事后的资金监督，特别是系统中的授权、审查以及批准流程，严格要求资金管理人员根据系统工作，并设定相应的问责制机制，一旦资金管理出现问题，则必须对有关人员调查问责;同时，企业应加入信息管理，以通过系统管理控制人工管理中的一些薄弱环节，从而有效地改善制度落地的执行力，增强管理的效果。

四、结束语

资金集中管理有助于企业实现资金的综合性管控，对企业实现深化管理有着重要作用。资金集中管理的实现形式包括：加强对“两金”的压控管理，改善资金回笼效率;拓宽融资渠道，提高资金管理效率;加强集团企业的资本风险管理和控制;全面推进业财融合，加强资金预算管理;加强资金统筹和及时性管理，发挥好资金池作用等。在此基础上，采用科学合理的对策来增强资金流的管控，保障终端现金流的安全完整。这对于推动国有集团企业资金集中管理的进一步成熟和行业的蓬勃发展均有着深远的影响。

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