新常态下国有房地产企业全面预算管理研究

沈烨

摘 要：在经济新常态和供给侧结构性深化改革的背景下，走资源节约化，环境友好化，可持续发展的道路是大势所趋。房地产行业也逐渐从高速向中低速转变，并逐渐进入到微利时代。国有房地产企业要想获得更有利的市场竞争地位，就需要对管理方式进行优化创新。在现代企业中，全面预算管理是提升其经营管理水平的有效工具，使管理更精细，从管理中提高效益，增强企业的软实力，创造高附加值产品，获得发展的先机。

关键词：新常态;国有房地产企业;全面预算管理

经济新常态使得企业的全面预算管理，需要立足于战略目标，将其作为导向，对一段时间内的经营情况和财务结果进行充分的利用，对全面预测和规划企业未来的发展，使其各项资源得到科学合理地配置，并做好执行过程的监管，对经营活动的调整进行指导，从而促进企业战略目标的达成。新常态下，房地产行业会逐步放缓增长的速度，随着新一轮对楼市的调控，国家有了更严格的限购措施，房地产将回归本质属性，

行业利润空间会降低，而行业竞争会加剧。国有房地产企业要想占据有利的竞争地位，需要与自身的实际情况进行有效的结合，注重全面预算管理的推行。

一、国有房地产企业实施全面预算管理的重要性和必要性

（一）重要性

国有房地产属于资金密集型行业，有着较长的投资周期，有着较多的投资资金，资金的周转情况对企业的发展有着决定性的影响。而国家政策引导房地产企业需要生产适销产品，对资金进行及时的回收，避免发生断裂，这是房企发展的根本。这就需要合理的资金预算管理。房地产业属于防风险的行业，其风险主要来源于外部和内部，外部风险有着极大的不确定性。随着国家出台严格的房产政策，使得一些房地产企业需要及时调整各项关键的预算指标。对于内部风险，表现在在产品的结构不能很好地满足与实际的需求，更难以贷款等，内部风险具有可控性，这就需要实施全面预算管理，来对内外环境进行深入分析，制定更科学的预案，来降低风险，获得较好的收益。国有房地产企业肩负着建设国家项目的重要职责，比如我公司，建设的城市示范项目有成都城市音乐厅、凤凰山体育公园、东盟艺术学院、文殊坊、天府艺术公园等。这类项目有着投资回收期长、工程时间紧等特点，对此国有房地产穷也需要对国家建设项目和自身建设项目的关系处理好，增加产品的高附加值。这就需要实施全面预算管理，对各项资源进行合理的配置，发挥工作人员的主体性，使自身建设的项目与承担的任务协调发展。

（二）必要性

一家企业若是没有完善的预算管理体系，会像一盘散沙，没有抵抗风险的能力，这样是难以在激烈市场环境下存活的。全面预算管理可以有效协调各部门，合理配置各种资源，增强企业的凝聚力，提高企业的综合实力。对于全面预算来说，其量化和细化了企业的战略目标，起着标杆的作用，指导企业的经营活动，使企业各部门能够更好地配合，向着目标前进，达到预期的预算目标。在进行全面预算编制前，需要充分了解市场环境，自身的实际发展情况，做好定位，制定更适合自身发展的预算，从而及时发现短板，促进整体质量的提升。

二、当前国有房地产企业全面预算管理的现状

（一）缺乏全面预算管理意识

国有房地产企业在推进全面预算管理时，设定的预算目标差异过大，也存在着差次不齐的预算目标理解情况。当前，有些国企房地产企业认为只有财务部门才进行全面预算管理，其他部门不需要参与。一些企业管理者缺乏全面预算意识，没能对其实质有深入的理解，对全面预算管理有所轻视，缺乏将预算管理知识向全体员工进行推广和普及。各层级缺乏参与到预算的制定与执行当中，使预算管理没有得到落实。

（二）没有完善全过程管控

全面预算管理涉及诸多方面，比如，涉及、编制、执行、考核等。预算管理有着承上启下的作用，是一项环环紧扣的工作，若是其中一个环节发生延误的情况，就会对其他各环节的运行产生影响。当前很多房地产企业在实施预算管理的时候，存在着分部门、分项目、分阶段进行，这样不仅比较的分散，还很独立，缺乏整体性，缺乏全过程管控，影响全面预算管理的效果。

（三）缺乏健全的管理机构，缺乏与员工能力级别的匹配

当前，很多国有房地产企业缺乏设立专门预算机构，有些虽然设立了，但是缺乏有效管理实际的执行。大多数国有房地产企业还是利用财务部门来实行预算管理，编制、执行、考核预算，各业务部门做好配合就可以了。但实际上，财务与业务部门相互之间并没有管辖关系，这就增加了执行预算的难度，双方存在着各自的见解，影响执行的效果。在实际预算编制当中，很多都是基层员工通过经验来编制，缺乏相配的能力级别。这使得全面預算管理缺乏可行性，也难以体现其有效性。

（四）缺乏合理安排编制时间

在国有房地产企业开发项目的过程中，有些项目的各阶段间存在着十分紧密的联系，这样的情况需要各部门加强相互之间的沟通和交流，增强彼此之间的合作。比如，在前期若是企业内部证件办理过于缓慢，就会在一定程度上阻碍整个项目的施工进度，还会影响施工的质量。当前我国大多数国有房地产企业，在年底需要开展预算编制，时间安排不合理，会造成编制工作的时间过紧，难以有充足的时间来对编制方案进行校对和审核。这样的情况，会降低编制预算的质量，使得执行当中存在一些问题，影响执行的有效性。

三、新常态下国有房地产企业全面预算管理的对策

（一）增强全面预算管理意识，将其纳入企业文化

国有房地产企业需要对全体员工普及全面预算管理知识，让他们可以对其内涵有深刻的理解，更新他们的管理观念。国有房地产企业需要认识到，在企业的管理中，全面预算管理是十分重要的部分，能够对生产经营活动进行有效的控制，更好地达成经营目标。需要对预算执行有效的过程控制，突出管理的重点，使业务与财务控制紧密地进行结合，使预算管理能够得到切实的落实，促进企业管理质量的提高。企业管理者需要主持预算动员大会，参与到预算分析会议之中，树立预算管理的榜样。企业的各层级都需要参与到全面预算管理中。可利用广泛的宣传，集中的培训，组织相关知识竞赛等活动，来创造良好的环境，为全面预算管理的实施打好思想基础，对各部门和个人的职责进行明确，将全面预算管理纳入到企业文化之中。

（二）注重全面预算管理的全方位

房地产企业在实施全面预算的时候，需要依据规模、特征、运营流程等，来对企业的组织架构进行合理的确定，对各部门的责任、分工要进行明确，并对分工进行细致的划分，落实到具体的岗位当中，使各部门能够各司其职，使各岗位能够各尽其责，增强相互之间的沟通和合作，一起努力完成预算目标。国有房地产企业往往会涉及较广的预算面，需要设置专门的全面预算机构，依据企业的规模、现有的资源、内外部的影响因素等，来对企业进行总体预算目标的制定，之后对其进行合理的细分。全面预算体现出对企业战略目标的量化，指导着企业的经营管理。这就需要对在编制的时候要对企业的各方面情况进行全方位的考虑，比如，企业的最大承受能力、未来行业的发展、企业的风险控制能力等。在执行的过程中，需要各部门都参与进来，做到整体执行，确保全面预算更具有可操作、更加的科学、更具有适应性。

（三）理清编制流程，合理安排编制时间

国有房地产企业在编制预算时，需要对时间进行提前安排，确保预算编制能够在部门间、上下层级间进行有效的沟通。下一年的预算编制工作可以在三季度末开始准备。总经理于九月底召开下一年的预算动员会，预算管理及企业其它各部门都要参加，确定下一年整体的目标和经营思路。十月中旬，业务部门提出下一年的销售预测。业务部门还需要组织专项会议，深入探讨下一年销售指标，上报给预算管理机构进行审批，确保与公司下一年总体发展相符合。十月下旬，组织预算编制内部协调会，以销售预算为依据，来编制各部门预算和专项预算，比如，拿地预算、施工预算等。十一月，通過多次各层级之间的沟通，部门间的磋商，来对预算进行确定，之后提交预算管理机构汇总。预算管理机构依据预算，对其编制年度预算。十二月，通过大会来宣讲编制出来的预算，并将预算目标进行分解，使其落实到各部门和岗位。

（四）对预算进行全过程管控

在推进全面预算的过程中，需要国有房地产企业从总的预算目标着手，通过预算的全过程，各个环节，来对预算进行完整的管理和控制。全面预算管理先需要进行预算的编制，企业事前需要对自身拥有的资源进行充分的利用，对企业能做的工作，这样去做进行全面的考虑，加强对市场的调研，做好对市场的预测，从而对自身进行准确的定位，来制定科学的总体战略。这一战略目标的制定不能过高也不可太低，过高将不能达成，且会为之浪费大量的资源，而过低没有引导和激励作用，要注重战略目标的适合，通过全体人员的努力和有效的管理能够将其实现。在事中执行预算的时候，需要对预算差进行随时的分析，在这一过程中，需要对存在的问题进行处理。设置预警制度也是很有必要的。当预算的主要指标与算数目标值存在较大偏差的时候，或有着较大的变动趋势，需要及时做好反馈，使管理层采取针对性措施，规避损失。在企业的经营过程中，预算是标杆，需要对预算外开支进行严格的控制。事后需要依据预算来考评，并对数据进行存储，为以后提供参考。

四、结束语

在新常态背景下，全面预算管理广泛运用于国有房地产企业中，但是实施当中存在一些不足，需要企业深入分析问题，找到针对性的解决措施，使管理水平得到提高，增强整体竞争力，促进国有房地产企业健康的发展。

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