企业项目管理中的风险管理问题

耿艳

摘要：项目是现代企业得以持续发展的基础，通过项目管理可以确保项目收益，但如今在开展项目管理工作时，由于企业自身、市场变化等因素，使得现代企业在管理过程中存在各种风险，直接导致项目收益与进度受到限制，长期如此，很可能对现代企业的发展根基造成威胁。基于此，本文以企业项目管理工作为核心，首先介绍企业项目管理的概念、特点以及意义，然后进一步探究企业项目管理工作中可能存在的风险，继而指明现代企业在项目管理中应如何采取正确措施实现风险管理。

关键词：企业项目;风险管理;管理措施

引言：在我国企业所有经营管理项目中，科技研发项目是最有意义的，政府部门一旦获得许可作为依托开展科技研发项目，企业不仅可以向地方政府和相关部门申报项目，也可以获得金融资本项目的支持，或向商业银行部门申请贷款用于科技项目，甚至可以通过直接开展科技产品研发项目，提高企业产品线的技术含量、客户消费价值和产品市场份额。在国家科技创新项目的实施和管理过程中，不可避免地会涉及到相关风险，这些风险对项目的最终价值具有重要影响。为了避免风险对项目的影响，现代企业需要在项目管理过程中对各种风险进行全面的管理。

一、相关概述

1.企业项目管理的概念

企业发展中的项目管理是通过项目设立的形式，推动企业实现长期或一定阶段的发展目标的过程。项目管理是从企业发展的角度出发，综合分析市场和企业情况，进行筛选、制定、决策和监督的管理过程。项目管理的最终目标是最大限度地利用资源，获得预期的利益[1]。

2.企业项目管理的特点

企业项目管理的存在主要是基于企业自身和外部市场。其特点可以大致概括为：（1）一次性，项目的存在一般是不可重复的，是针对某一阶段或某一目标的，它有开始也有结束，而且很难复制。（2）目的明确，建立项目最终达到的目的是需要达到的结果，毫无疑问，非常明确。（3）组织结构的不确定性，根据项目的发展和目标人员构成，临时形成组织结构。（4）独特的完整性，项目通常独立存在，并根据产品或服务产生，整体是一系列的活动，所以它是一个整体而又独特的存在。

3.企业项目管理的意义

在当代经济社会一体化的大背景下，全世界的经济发展情况十分理想，我国在经济、科技等方面的发展速度逐渐加快，促使诸多全新理念、技术诞生，而项目管理则是其中之一。经过一段时间的实践和应用后发现，项目管理属于最适合我国企业开展持续发展的有效手段，能够从根本上增加企业项目的价值和效益。在我国企业项目运行快速发展的过程中，应用这种项目开发管理模式不仅能够有效地引导更多的企业更快更好地适应我国企业项目管理发展环境的不同发展阶段，并可促进更多的企业积极探索引进先进科学技术的专项管理优化，完善自己的项目管理体系，以创新和协调发展的管理理念有效应对企业发展中的一切危机问题[2]。在促进企业长期战略发展的基础上，可以制定出更加符合企业发展时代要求、符合企业客户实际需要的有针对性的项目管理发展方案。

二、企业项目管理中存在的风险

1.制度风险

大部分企业对项目风险管理工作的认知较差，并没有意识到内部竞争、市场环境、产品研发、技术创新、财务管理、人才流失等潜在风险。对企业资本流入市场竞争活动成本风险结构的理性分析标准把握力度不足，对企业资本流入市场规律理性解读不透，对企业恶意扩大规模快速压价、垫资、超常规模使生产流程压缩和延长加工期的风险管理标准要求一应不能高于企业承诺，对盲目进行规模快速扩张行为可能直接带来的竞争成本风险管理不能完全覆盖，对企业人力资源结构配置不能失衡等问题准确定位估计不足，导致企业下属联营公司资金利润失控[3]。

2.实施风险

企业项目建设实施的整个周期相对较长，可能存在较多的经营风险，增加了企业项目运营管理的难度。项目国际化实施过程中的任何一个关键环节都给企业项目管理人员带来了很多复杂的问题，从小到大批量原材料的采购，到高新技术的集成与开发[4]。在新技术开发的过程中应用的技术风险也相对较高，由于新一代开发的实用性还不是完全确定，目前市场对应用的认知度不高，所以應用新一代技术开发过程风险很大。此外，对于大型科技型企业，由于企业资金成本、人力成本、资源成本、时间管理成本等因素过高，新技术的发展往往被放弃。

3.成本风险

大部分企业对企业成本管理与控制的意义并没有深刻的认识，并且每个企业都有一套成本管理与控制的方法。实际上所有人员在这些管控方法中的参与度较低，甚至有很多人员并不确定项目成本管理的具体方案，例如：在材料采购过程中，大部分企业会提出材料采购成本标准，但如果事后采购成本超过标准成本，企业并不会深入其中确定超标原因，这种情况主要是因为现代企业对于项目管理方面的成本管控意识缺乏，没有采取较为强硬的管控手段，最终导致所有人员对技术部署、组织、成本等方面的成本管控认知相对模糊[5]。

三、企业项目风险管理措施

1.积极落实健全制度

（1）评估制度，对相关项目组织实施的全过程及各种风险因素进行有效的综合评价，评价的依据是实施计划、预算、进度等，评价的主要目的是使相关项目的实施达到企业预期的实施效果。前期项目风险评估的主要目的是通过各种评估方式，不仅可以在项目的早期阶段实现初始预测项目风险，并有效防止项目风险，同时进行了一些合理的假设，并在项目风险预测过程中得到了充分的论证，为相关人员提供更加可靠的决策信息[6]。（2）识别制度，利用相应的识别方法对某一特定项目潜在的项目风险和可能出现的项目风险进行综合识别，它对预测特定项目中可能存在的项目风险有直接的影响。综合分析企业项目发展中的项目风险特征，通过风险分析确定项目风险在各种可能持续的条件下存在，为企业后续项目风险管理评价提供可靠的参考。风险因素识别和分类工作不局限于一个或几个人，行政部门的主要参与者也应该参与项目经理的大部分工作，以能够最大化来准确地识别风险因素和风险分类，便于其今后实施项目风险管理。（3）分析制度，各种业务风险对整个业务项目的直接影响需要大量的风险度量、风险分析和风险评价。总的来说，大多数科学的评价方法是以数理统计等相关科学特征评价指标为基础，进行定量分析和综合研究。数值风险分析的应用方法很多，一般来说，主要采用基于数理统计的数学方法进行风险分析，如振动频率数值分布、概率、线性回归数值分析等方法[7]。

2.深入贯彻项目立项

項目数据论证是我国企业项目管理中不可缺少的环节，是项目管理过程中的一项关键工作。因此，企业在项目前期选定的科技课题研究方向一旦初步规划明确，必须对选定的企业科技课题方向进行进一步的研究和分析，充分讨论并进一步分析验证，并对科技项目前期项目的技术进步、风险、经济和社会效益等社会因素，作出明确的科学判断和积极的评价。为此，在论证项目立项目标时，重点应放在以下几个方面：

（1）积极组建高素质规范的技术示范管理团队，对技术本身的示范，管理团队是一个特殊的群体，应及时由国家技术企业组建，亲自担任技术带头人，技术负责人、项目管理负责人亲自担任科技负责人，与科技行业专家学者、项目管理人员和技术人员合作，由研发人员联合组织和参与的示范工作领导小组负责科技项目管理的技术示范工作，确保高效率、高质量、高技术水平的示范科技项目管理。

（2）科学评估项目内容，应主要围绕企业项目前期研究的目的和技术发展目标的要求来考虑，这对研究一个企业的前期技术问题会有什么样的意义、对企业未来的经济和社会效益会产生什么样的贡献、前期项目管理所涉及的基本要求和内容是否能够充分满足、项目前期实施计划是否合理、项目管理早期阶段过程中可能直接产生的风险和相关的应对计划、项目实施早期阶段结果和项目管理可能直接发生的不良后果等内容进行项目评审委员会的评审。

（3）执行国家立项项目论证方案，在立项研讨会议召开前，项目技术负责人应先将相关项目研究的技术背景和开发目的、国内外主要研究成果、项目相关技术开发优势、收集或整合效益等内容，形成项目的书面报告，并在项目示范会上进行介绍;在项目论证会议上，相关项目专家学者要对项目论证和报告的内容进行认真、全面的审查和评价，及时提出重要问题，对相关项目主要研究涉及的各项技术问题进行详细研究;在充分确定相关项目主要研究成果具有理论意义和实际应用研究价值的前提下，双方应紧密围绕基础研究方案的完善条件进行进一步沟通和讨论，并及时提出相关修改建议，确保项目顺利实施。

3.持续完善成本管控

以每个项目经理为责任人，每个项目管理部门和每个基层管理团队的每个人都参与到项目成本控制管理网络系统中，并且在系统过程中的各个管理环节分别负责一定的项目成本控制管理任务。现代化企业必须为各部门设定项目总成本管理控制目标。项目部必须以专项责任证的具体形式对各部分实施总成本管理控制目标，并实现企业整个部门乃至整个团队的相应目标。这是一个重要和有效的保证项目成本控制和管理，明确谁负责项目和奖惩的管理方法，然后进行年度评估，根据项目进度或根据项目的中间节点，及时实施奖惩。同时，要根据项目工程的技术进步和实际需要，及时调整和优化成本风险控制管理体系的建设，不断创新和加强风险控制管理体系。因此，要特别重视对项目经理的定期业务培训，不断提高项目经理的专业素质和成本管理水平。项目运营成本风险控制体系是否有效，在很大程度上取决于项目管理体系建设是否健全。依靠健全的管理制度，严格规范项目运行和管理行为，使之有依据、有规律可循。特别是项目材料、设备和项目管理费用的实际支出，是项目管理中最重要的部分[8]。

4.注意市场变化情况

（1）市场管理者必须对风险进行有效的控制。营销管理计划的主要管理内容一般包括：营销进度管理控制、利润管理控制、效率管理控制、战略计划控制、风险管理控制等。（2）定期进行数据分析，跟踪和评估实际预期销售与目标预期销售的实际差距，找出销售不足之处。在分析公司的市场营销建立了整体盈余管理能力和能够实现公司目标的整个过程，可以根据指标的进展通过率来分析盈余管理能力，在项目实施的整个过程中，当项目实施进度指标出现重大偏差时，要及时组织采取科学有效的管理方法对阶段性项目实施进度指标进行及时更新或调整。（3）根据实际工作情况，采取正确的管理措施，及时纠正错误，确保公司营销计划的顺利实施。超出当前项目进度完成项目营销预期成果，项目经理应在全面分析预期营销工作实际情况的基础上，及时调整年度营销项目进度计划，缩短本项目年度预期完成时间进度表，提高市场预期项目进度表的效率。

结束语：

综上所述，风险管理方法可以看作是提前预测项目可能出现的风险问题、提前解决项目潜在危机的有效手段。在我国开展周期较长的项目之中，风险管理一直是核心工作，能够决定整个项目的实际效益。因此，风险管理必须科学分析并给出及时准确的判断，即使不能预测项目风险，仍然可以对项目风险因素做出准确快速的响应，以最大限度地降低项目风险直接发生的可能性，从而有效地降低项目风险对企业项目的直接影响，促进企业项目的健康发展。

参考文献：

[1]刘静凤.企业财务项目工程中的金融风险管理及其规避策略[J].广西民族师范学院学报，2020，037（002）：74-77.

[2]曾东.基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制[J].中国商论，2019，000（003）：131-133.

[3]李晓.基于内部控制失效的项目风险管理研究——獐子岛集团的案例分析[J].科技经济导刊，2019，27（14）：248-248.

[4]刘玉波.企业内信息化项目管理过程中存在问题及解决方法[J].国际公关，2020，101（05）：147-148.

[5]穆旸.产业新城综合开发PPP项目风险管理研究[J].企业改革与管理，2020，368（03）：37-38.

[6]余亚刚.军工企业项目风险管理现状及优化措施[J].科技经济导刊，2019，27（15）：217-218.

[7]徐灵璐、曹曾树、刘凯伶.中小企业财务决策研究——以投资管理项目为例[J].中国市场，2020，1062（35）：84-87.

[8]莫文娟.关于药品零售企业GSP实施中质量管理风险存在问题浅析[J].海峡药学，2019，237（10）：285-286.