企业数字化转型：在位者的挑战

胡泳

数字化转型与面向客户及其体验息息相关。它是对客户在所有业务活动中都处于核心地位的一种认识。

在这个前所未有的大变局时期，旧时的企业无一例外都会遇到转型问题。转型的根本，在于企业面临两种变化：市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化，需要展开一系列管理、市场营销和投资的转变。

根据克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）等人的分析，这个转型可看作是已定型的大公司（incumbent）同新进入公司（entrant）的市场对垒。前者因为企业中正式的和非正式的资源分配过程，很难能够充分地把能量和人力集中在小的市场上，即便按逻辑它们有一天会成为大市场；而且，它还会被用户牵住，只能够成功地执行延续性创新，却不能处理好破坏性创新。而新进入的公司，由于财务激励不同，对产品更加聚焦在用户的使用而不是功能上，更关注突破性创新，导致这两类公司的技术S曲线是完全不一样的。在破坏性创新的范围内，新公司几乎会永远取得胜利，而老公司则在延续性创新当中保持领先。

新公司依靠破坏性创新击败乃至替代老公司的例子数不胜数。在20世纪80年代，钢铁巨头低估了微型钢厂的潜力。在20世纪80年代至90年代，个人计算机颠覆了数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、王安电脑公司以及其他小型机制造商。近年来，网络零售商威胁到实体零售商的生存，而爱彼迎（Airbnb）和优步（Uber）则分别把住宿和出行行业搅得天翻地覆。

期望辉煌的过去能够保护其免受变革力量影响的公司将注定失败。为了逃脱这一噩运，已定型的大公司必须奋起转型，实现凤凰涅槃。在转型过程中，它们将面临四个主要的挑战。

以尖兵打造杀手应用

第一个挑战是开发杀手应用。一个杀手应用应该具有如下特征。

1.某一新技术或产品的特点、功能或应用程序，对用户而言几乎是不可缺少的，或明显优于竞争对手。

2.一个非延续性、创新性的发明，能产生范式转移的长期的、巨大的效应。

3.能够创造新的市场和行为模式，摧毁旧的产业（故谓之“杀手”），改写或重新定义整个产业的游戏规则。

4.可以极大地提升平台能力，增强网络效应，发展大量用户，并达到临界规模。

智能手机的普及和“永远在线，永远连接”的文化，意味着从医疗服务到食品服务再到健身中心等行业都在寻求自己的杀手应用，以推动网上和现场的流量。杀手应用在带动其附着的平台的销售快速增长方面起着重要作用，构成了竞争优势的主要来源。一个典型的例子是iTunes，它帮助苹果电脑公司克服了作为利基计算机制造商的惯性，扩展到更广泛的娱乐市场。最近的其他杀手应用包括WhatsApp、Snapchat和TikTok。可以从它们的用户数量、使用强度，以及其后公司的估值，看出它们受欢迎的力量。杀手应用给用户带来的价值甚至可以帮助弥补平台的其他缺点，并可以提高消费者离开平台的转换成本、增加产品和服务的寿命，以及提升品牌忠诚度。

这一挑战实际上考验的是已定型的大公司发起破坏性创新的能力。破坏性创新理论预测说，当新进入公司正面应对已定型的大公司、提供更好的产品或服务时，已定型的大公司将加快创新以捍卫自己的业务。这样看来，已定型的大公司基本上是处于守势的。

原因在于，老牌企业往往发现自己身处大趋势的错误一面。无论它们的资产负债表和市场份额有多强劲（有时恰恰是出于这些因素），在位者似乎都无法阻挡大潮的到来。对于它们来说，好消息是，许多行业仍处于数字化破坏的初期。媒体、音乐、旅行和住宿行业的先例，提供了越来越有价值的转型路径说明。如果想对变化予以有力的回应，现在还来得及。

转型要做的第一步是，老牌企业的领导者必须致力于实施一系列举措来培育具有潜在成长性并代表未来的小规模业务单元。可以将其视为如同风险投资所培育的新业务，这些新业务只有在迅速扩展的情况下才能获得回报。为了在游戏的这一阶段产生所需的加速，老牌企业必须大胆且不懈地将资源从旧模式再分配至新模式，并表現出愿意采纳与旧模式不同（通常是独立分开）的方式经营新业务。只有在这种情况下，杀手应用才能开发出来。

第二个挑战来自组织的“去耦合”。主流公司并非在所有的破坏性创新当中都无所作为。但从根本上来说，唯有一种情形可以确保取得成功：在内部建立新的、独立的、围绕突破性业务的自治组织。这一自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场当中获胜。

对于已定型的大公司而言，要解决的问题是，如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业。紧耦合意味着各个组成部分较多的相互依赖性，需要较多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成。而松耦合则意味着有很多独立的实体或者个体，相互依赖度较少，有更多的分享，很多业务都拿出去外包。笔者将这一从紧耦合到松耦合的过程称为“去耦合”。在笔者看来，21世纪的组织，需要把权力和功能做到最大限度的分布，使组织可塑性非常强，同时又具有持久性。

这一挑战可以用加里·哈默（Gary Hamel）对管理两种功能的框架来予以分析（图1）。哈默认为，管理最重要的是要解决两个问题：第一，在纵轴上，如何通过提供合适的工具、激励和工作条件，放大个人能力（amplifying human capabilities）；第二，在横轴上，如何将不同个体的能力聚合起来，完成那些单独个体无法完成的事情（aggregating human capabilities）。过去，放大个人能力，要求勤奋、智力和主动性，而今天决定企业是否有竞争力的关键是员工的创造性以及是否有热情。如何聚合个体的能力？通过汇聚（pool）、标准化（standardize）、定序（sequence）、一体化（integrate）、最优化（optimize），对行动聚合的要求依次越来越高。

虽说现代管理的工具和方法是为了解决大型组织中的控制和效率问题而发明，我们可以将管理的目标设定得更加高远：组织的存在主要是为了扩展人的创造力，以多方成就人。然而，没有任何人能够独自开发和生产复杂的产品，比如手机或抗病毒药物；大多数产品和服务都需要整合多人的技能和专门知识。因此，管理的基本任务是在最大限度释放个人的创造力的同时，在许多个人之间实现合作与协调，以创造和提供产品和服务。

那么，在转型过程中，有没有可能解决管理中能力放大与能力聚合这一对永恒的矛盾？如何做到既放大个人能力，同时又让个人之间产生协同？应对这一挑战的实质，就是要打造充分的网络化组织。只在纵轴上行进，构成了传统的市场模式，由市场提供高效且适应性强的系统，用于聚集信息和分配资源。只在横轴上前进，则意味着传统的官僚制。现代管理的大多数规则、激励机制、预算系统、战略计划系统、人力资源管理系统、产品开发过程都是官僚制的具体体现。它限制了个人的企业家精神和响应能力，但其基本目的是使个人利益与组织利益保持一致。

市场和官僚制各有弊端，所以必须走第三条道路（图2）：以实时的分布式网络，结合市场和官僚制的优点，既扩大了个人的创造力，又通过无处不在的实时连接对许多努力进行汇总。这样的网络化组织的力量在于，它具有赋权个人、促进协调的能力，同时又避免了市场和官僚主义的无效。

第三个挑战来自数字化的人力资源转型。技术破坏——数字化、自动化、智能化——迫使企业改变其工作方式。在这种环境下，领导者必须培养创新文化，通过提高员工参与度、职业流动性和技能转型来带动员工队伍。

数字化转型改变了组织如何为最终客户创造价值的思维方式，为此，必须对流程和结构予以重新构想和塑造。然而，如果沒有受过良好教育的敏捷员工，这一切都是不可能的。技术当然可以发挥重要作用，但是仅专注于技术可能令组织陷入僵局，最终由选定的技术而不是人来领导决策。

所以，仅有技术是不足够的，公司需要确保在价值创造的整个过程中对员工进行教育和放权。我们常说客户体验，也请不要忘记员工体验。员工与公司的每一次互动都是至关重要的。公司提供的技术工具是否可以帮助他们完成工作？公司的文化是否使工作场所高效而富有活力？当员工的技能有所欠缺时，公司能否提供及时而充足的教育培训？员工体验的积极与否有可能提高或破坏员工为企业本应带来的生产力。

投资于员工，致力于他们的发展，并尊重他们的想法的公司，才能建立忠诚度，使变革管理更容易在公司内部实现。同时，新世代的年轻人陆续加入职场，这些被称为“社交一代”的新员工开始成为工作中的主体。这一代人喜欢与他人发生联系，希望拥有开放并且有利于社交的工作环境，期待同事和老板都是可接近的；他们乐于从事合作性的、以团队为基础的工作项目，渴望信息在各个层面无障碍流动；他们是数字交流的高手，擅长多任务处理，精力充沛；有社会意识，更强调工作与生活的平衡。

因此，“社交一代”对找工作有着完全不同的期待——找工作更像找对象或者买房子，需要有搜寻和配对等。在这个层面，企业面临的问题是：如何从对新一代员工实行“绩效至上+结构化”的激励方式，转变为提高其“就业能力+灵活性”。小规模业务单元需要一种完全不同的员工，他们有可能是非收入导向，更看重个人的充实感和满足感，更希望同社会上更大的网络社区产生互动，同时期待企业内部有充分的信息流动。企业是不是有透明度，能不能迅速反馈，对于转型期的企业员工来讲至关重要。

随着AI、VR/AR、大数据分析等技术开始进入业务，企业人尤其不能忘记自己是谁。关键是要使用新技术来创造富于意义的体验，这些体验可以在更深层次上触及员工、客户和其他人——重要的是始终将人与人联系在一起。

最后的挑战是流程的转型。以制造业为例，传统的硬件制造要经过规格的设定、物料清单的优化、设计、供应商谈判、原型制造、试产、大规模生产这样一路漫长的流程（可能需要18～24个月），最后经过营销、销售才能到达用户手中，可以说这样的产品开发出来时已基本上丧失价值。

从想法酝酿到用户交互之间的时间长得让人无法忍受，产品迭代时间和成本过高，而这正是传统制造业不可承受之重。现在，发起硬件革命的独立公司和创业公司把流程改造成“敏捷开发”：设计阶段就通过开源研发，接着是快速的原型制造和试产，再次是营销和销售，随后进入外包生产并最终送达用户。

如此流程改造使企业摆脱了旧日的规格限制，原型制造和最终制造可以脱钩，销售和生产顺序发生了逆转，加上大规模协作的增强、向云端的迁移，一场制造业的革命得以完成。

流程改造的关键是如何做到从以顾客为基础到以用户为中心。这可以分解为三个方面。第一，能不能打造用户的“活”数据，结束与用户之间的“失联”状态。家电公司从电器到“网器”的转化就是在往这一方向发展。第二，加强交互思维，把用户真正当成一个主体，视产品为有生命的、可以不断演化的有机物，同时打破过去运营的分工思维，采用合工思维解决运营模式问题。第三，拿到用户数据之后，要向互联网公司学习如何引流，因为没有流量，就难以产生销量；没有流量，就难以提升用户的体验，也无法形成黏性。

很多时候，公司将数字化转型定义为从传统向数字化的转变。仅仅这样做是不够的。数字化转型与面向客户及其体验息息相关。它是对客户在所有业务活动中都处于核心地位的一种认识。最终，转型是为了满足客户需要，而不是为了满足企业自己的需要。

诚如张瑞敏先生所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。纵观世界企业的发展，从1900～1960年的漫长时期都是生产时代，主导那个时代的企业都是以制造见长的。从1960～1990年，是一个分销的时代，“渠道为王”成为当时的响亮口号。从1990年～2000年是信息时代，有没有IT竞争力，决定企业是不是可以在这个时代占据主导。从2000年至今，互联网全面渗透，我们来到了客户时代（age of customer）。

客户时代，在技术的支持下，客户比以往任何时候都拥有更多的影响力和更高的期望，因为它们可以通过网络实时访问有关产品和服务的信息。客户快速访问信息的能力导致了市场的巨变。这个时代代表着从企业和组织向客户的权力过渡，为痴迷于客户的领导者和企业提供了前所未有的机会。

为了充分满足客户，企业必须锻造更高效、具有丰富连接、权力分散、分析驱动且自动化的工作方式。今天我们大量谈论人工智能替代人的可能性。随着机器人的应用与发展，越来越多的工作将采用自动化，尤其那些最具重复性的工作。失去工作对员工不利；但有利的一面是，人类能得到的工作再不会那么单调乏味。

这看上去自相矛盾，但人类情感的非理性正可导向一种解决方案，用以战胜自动化取代人力之势。自动化所剩下的工作是最适合人来做的，这些工作更看重的是人情味而非例行公事。这就意味着，未来需要拥有智慧而不是智能的人。

人怎样才能有智慧？首先要给人以自由。归根结底，管理有关人性。如果组织还想生存，它自身就必须以某种方式在人性上造成较大幅度的变化，尤其是我们来到了自由的互联网时代之后。转型之路，也就是要走出一条企业的智慧自由之路。