李锦记家族：百年传承的奥秘

家办新智点

當前，中国有近300万家族企业正进入传承阶段。传承与治理是家族企业永恒的话题，但据麦肯锡研究报告显示，全球只有13%的家族企业能够传至第三代。家族企业的传承之所以复杂，是因为需要兼顾企业利益和家庭和谐。在这个过程中，亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生窒碍。

本文要介绍的李锦记家族，是中国家族企业中一个非常独特的存在——凭借着将家族和企业适当分开的双重治理结构，以及家族委员会、家族价值观、家族宪法等软硬结合的治理体系，李锦记已发展了133年，传承到了第四代。

“别的家族企业把核心放在‘企业永续上，而我们则把核心放在‘家族永续上。在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”

家族委员会

1888年，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦裳先生创立了李锦记，自此拉开李锦记酱料王国的历史序幕。

1920年，第二代传人李兆南接手，李锦记的蚝油及虾酱畅销北美各大城市。

进入20世纪70年代，李锦记第三代传人李文达引进自动化设备，攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场，自此开创了李锦记崛起的新纪元。

1992年，李锦记回归最具潜力的中国大陆市场，至今已发展成为拥有200多款产品、远销100多个国家和地区的跨国酱料集团。

然而，看似一帆风顺的李锦记，其实也曾遭遇过2次分崩危机，或者可称之为“家变”。

一次发生在20世纪70年代，第三代传人李文达的2位堂兄弟因经营理念不合想要分家，李文达只能倾尽所有买下2位的股份。不到10年，即80年代，李文达的弟弟也要求清算股权，高昂的索价让兄弟二人足足打了6年官司，最后李文达以8 000万港元回购股份，企业也因此陷入财务危机，生产停滞长达半年。

家族成员之间一旦触及核心利益，亲情也黯然失色。历经2次分裂的李锦记，深知“家和”的重要性。在吸取了家庭纠纷的经验教训，意识到很多企业最后的败局都是由家庭内部矛盾引起的之后，李锦记开始对家庭与企业的关系有了更多思考。

家族企业管理与非家族企业管理有一定区别。非家族企业管理受到的拘束较小，可以按常规方法管理；而家族企业高层除了有利益关系外还牵涉亲情关系，这就导致家族成员在公司中通常扮演着4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。许多家族公司最大的问题就是家族成员无法正确区分这4个角色，将家庭问题和公司问题混为一谈。“每天晚上回家开董事会”的角色混淆，结果往往是：既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。

由此，家族委员会诞生。

家族委员会诞生

2003年，在先后去瑞士、英国、美国、日本等国家学习、研究后，李锦记尝试将中国传统文化和西方法治文化结合，创建了一个沟通和协商平台——家族学习和发展委员会（简称家族委员会），也是其家族的最高决策机构。

李锦记家族委员会的核心理念是把家族和企业适当分开，核心职能是研究怎样治家，化解家族矛盾、家族制度建设、下一代培养等都是该委员会工作的范畴，而企业的经营和管理，则不是家族委员会关心的内容。

家族委员会采用家族集体领导的模式，而不再是指定家族企业的接班人，重大事务全部由家族委员会集体讨论决定，以避免其成为颁布家长意志的独裁机构。家族委员会成员由李文达夫妇和5个子女构成，共7人，委员会主席一职轮流担任，主席要按照家族事业先行原则选择议题，安排日程。

家族委员会各机构的职能分工如下：

（1）学习和发展中心。负责所有家族成员的学习和培训，制定对成长中一代的培养方案，其中尤其关注家族核心价值观的传播。负责人由第四代成员轮流担任，组织第五代的孩子们学习中国的经济、历史、地理以及普通话。

（2）家族议会。从属于家族委员会，是全体家族成员（包括配偶）的沟通平台。根据需要不定期举行会议，讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务。家族议会可由一名家族委员会成员提议，或由其他家族成员提议，经家族委员会批准召开。

（3）“超级妈妈”小组。这是专为妈妈们交流培养后代经验而提供的沟通渠道，家族内所有妈妈都参加，每个月碰一次面，交流对孩子的教育。

（4）家族慈善基金。主要负责家族层面的慈善事务，是家族承担社会责任的机构。

（5）家族投资中心。负责管理家族在业务之外的其他投资，也支持可行的新创业务。

（6）家族办公室。是家族事务的常设性支持机构。

每一个专门的项目都有专人负责，其中，家族基金、投资、学习及发展中心，要照顾从10岁到85岁的家族成员。负责人需要在每一次家族会议上汇报工作进度。

家族会议

家族委员会最主要的活动方式是召开家族会议，目的就是统一意见。每一次家族委员会都会把所有问题拿出来谈：直面问题，制定目标，达成共识，统一口径。

在具体会议形式上，家族委员会每季度召开一次会议，为期4天，每年共有16天的家族会议。核心成员必须参加，迟到者罚2 000港元，其他家族成员尽量参加，年会则全部成员都必须参加。

会议首日，每人介绍自己，包括自家孩子和家庭情況；第二、三日，讨论各项家族建设的议题；到了第四日，邀请所有的配偶参加会议，向其通报前几日会议通过的内容，以及公司的方方面面，交流彼此家庭生活的近况和孩子们的问题。

李锦记家族委员会还制定了人性化的议事规则，其中主要包括2个方面：可接受行为和不可接受行为。

可接受行为包括：“我们大于我”、坦诚表达、建设性反馈、畅所欲言、积极争论、对事不对人；不可接受的行为包括：负面情绪、一言堂、“我就是这样”、言行不一致、人身攻击。一旦有人在激烈辩论中失控，这些条规将有助于缓和气氛，在共同规则中让会议继续进行。

交流意见之外，家族会议上，每个家庭成员还要列出自己的“爽指数”，包括是否开心、压力指数、健康指数等，分数从1到10。通过这些小测试以及彼此的问候，家庭成员的关系会进一步融洽。“爽指数”不仅是李氏家族内部促进关系、增进沟通的工具，还被他们应用于公司的内部管理中。

为了公平起见，每次会议都会由一名家族委员会的核心成员轮流主持，主持人要对整个会议负责，包括会前策划、会中执行、会后落实。每次会议结束之时，主持人都要选出下一届会议主持，并帮助新的会议主持人做好必要的培训和准备工作。会议开始后，由新主持人独当一面开展主持工作，上届主持人担当教练角色，会后进行点评和鼓励。这样设计的目的就是为了把每个人都团结起来。

此外，李锦记家族每年还会安排家族旅游，第三代到第五代的家族成员全部参加，让家族几代人一同分享和交流经验，升华感情。父母与子女、兄弟之间互相加深了解和信任，也能让孩子了解家族使命、熟悉家族生意，感受到家族凝聚力。通过这种形式，能不断强化李锦记家族意识，让大家懂得“我们>我”，“家族>家庭”。

在设置家族委员会后，家族成员对在家里和在公司里该讨论什么议题分隔得很清晰。例如，有关企业发展的重大事项，都是在董事会讨论做出正式决定；而有关家族的事务也都在家族委员会中得以解决。这样既保证了家族对企业的控制与影响力，体现了家族企业的特色，同时又在组织上规范了企业的活动。

夯实家族的硬件：“家族宪法”

李锦记家族委员会成立后的第一件事情就是：制定家族宪法。

家族宪法的定位是，既需要解决当下的问题，也要未雨绸缪。因此，与其他事项不同，该宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过。

李锦记家族提出的第一条家族宪法是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3～5年，才能进入家族公司，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。而后根据其本人的能力，赋予适当的岗位，一旦违反了公司规定，也一样会遭到辞退。在李锦记家族看来，如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，影响并不好。

第二条重要的家族宪法则是用来解决分工和治理难题：董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两块核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每2年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘——派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面则要请市场上最棒的精英。

这是为了避免家族企业壮大后，出现2种错误选择：

一是要维持企业的家族化治理和管理，但由于对外来资源的封闭，导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；

二是在没有合理制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，会导致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终使企业走向混乱或衰落。

第三条重要的家族宪法内容是针对家族第五以及第六、第七代的。他们未来可能会发生什么事情？例如，若第五代对接管公司并没有太大兴趣，从小接受西方教育的他们普遍希望选择自己喜欢的工作和生活。针对这种情况，家族宪法中确定了一个条文：家族成员及股东由于个人原因不想做股东也可以退股，将其股份卖给公司，但其仍是家族成员，还要继续参加家族委员会。

这样一方面是坚持家族控股，必须具有血缘关系的家族成员才有资格成为股东，企业的所有权可以一直保留在家族手上；另一方面也避免了让没有加入家族企业的孩子觉得自己被排挤在家族企业之外。

最后，秉持家和万事兴的理念，李文达设立了“三不原则”：不要晚婚，不准离婚，不准有婚外情。如果有人离婚或有婚外情，需自动退出董事会。这一条款曾引起家族内部的争议，但李文达在目睹周围很多朋友因为家庭不和以致生意衰败、家族衰落后，深知“家和”对一个家族兴衰的决定性作用。因此，他努力说服子女，最后在家族委员会上以全票通过了这一条款。

用价值观充实家族“软件”

如果说“家族宪法”是支撑李锦记发展的硬件，那么价值观、思维方式则是李锦记家族的“软件”。

李锦记最重要的一个价值观和共识是：思利及人。第三代传人李文达将“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游商业合作伙伴，甚至竞争对手，他们都属于“我们”的概念。“思利及人”就是做事如何有利于“我们大家”。

家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”“关注对方感受”和“直升机思维”3个要点。

（1）换位思考。即做任何事情都要站在对方的立场去思考，上司要站在下属的立场，做生意要站在客户的立场。比如某位担任高管职位的家族成员经常出差，每当快回家的时候，他都要换位思考：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么。

（2）关注对方感受。无论做什么事，说什么话，都要关注对方的感受。例如很多公司的老板打电话给同事，上来就是“你在哪里？”或者“你现在在做什么？”但李锦记家族的成员往往第一句话是问，“我现在打不打扰你？”或者“现在你有没有时间？”虽然这只是一句简单的客套话，但不同的讲话方式会带给人不同的感受。

（3）直升机思维。考虑问题要像坐直升机一般，超越个人和眼前的局限，站得高才能看得远，要站在整个国家、民族、社会的立场去思考问题。例如，在家委会争执激烈时，通常主持人就会建议：先停止探讨，一起去打打球，在冷静的状态下，考虑是否做到了思利及人（即换位思考），是否关注了对方感受，是否具有直升机思维（从全局角度出发思考问题）。

李锦记家族企业传承的第二个共识是：敢于创新。“守业是守不住的，必须不断创业、创新”。在这种信念下，李锦记不只是守着一款产品，而是研发了200多款产品；不只是守着一方市场，而是向全球扩张。

李锦记的第三个共识是：公司只是家族的一部分。“家族”涵盖了大家庭的方方面面，而“企业”只是家族的一部分；家族犹如一棵大树的根基，企业只是大树的枝干。反之，如果把企业放在首位，一旦企业不成功，家族就会涣散，一些不愿意或没能力承担家族企业业务的成员，就会感觉自己被排除在家族之外，部分家族成员也会觉得无用武之地。因此，把家族的治理置于企业管治之前，才是更具前瞻性的观念。有了治理好的家族，才能有治理好的企业。

在李锦记家族看来，有了这些制度和理念的支撑，企业才有主人。一个企业有主人和没有主人，是不一样的。很多西方企业，从家族企业演变为公众公司时，路就走偏了。

比如，有很多股东，很多CEO，想法会不一样，他们做事的时候容易看短期；再比如，公司上市以后，做很多事情的出发点就变了，公司会面临更复杂的问题，每天要关注自己的股价，月底要向银行交代。而有主人的企业，看事情会更长远些。

家族企业在久远传承的过程中，家族金融资本、人力资本、文化资本和社会资本一定会面临各种困境和矛盾，李锦记家族治理实践给了我们这样的启示：家族治理体系的建立能够帮助家族企业应对这些问题，家族治理体系是家族企业实现基业常青的支柱。