何小鹏：三组词背后的创始人心力成长

战略、资本、管理运营;定战略、搭班子、带队伍;一张图、一颗心、一场仗——这是三组关于企业基本管理要素的词汇，分别来自惠普中国、联想以及阿里。这三组词说的是其实同一件事，只是角度不同。我尝试做一些分解，贯穿始终的一个线索是创始人的心力成长。

能做、想做、该做和“是不是不做”

战略是四件事情的組合：想做什么、有能力做什么、该不该做以及“是不是不做”？公司的不同阶段，四个维度的重要性和优先级不同。

我第一次的创业项目是UC，当时主要在自己的能力范围内考虑我有能力做什么。第二次创业项目是小鹏汽车，我首先考虑的是我想不想做。

UC当年做到1000人左右规模的时候，在“不做”这件事情上我曾经犯过巨大错误。当时有一种自己无所不能的幻觉，很多数据让我自信猛增：团队在短短几年间扩张到1000人，早期很差的数据突然有了很大跃升，从没有营收到有了一定的营收。所谓“无所不能的幻觉”就是你觉得处处是机会，很多东西都可以做。这个时候最难的是自我控制。

大创新自上而下，微创新自下而上

从两个层面理解创新：一个是商业逻辑，一个是动力模式。

公司创新必须要选择合理的价值。UC很早就开始尝试社交，但当时的判断是iPhone做不起来，所以没有做苹果版App。事后复盘来看，在一个错误的环境下创新就是死路一条。

99%的创新会失败，另外1%也可能经历了999次的试错和优化。从商业角度理解科研和创新之间的关系，科研创新是花钱提炼知识，商业创新使提炼的知识变成钱。创业公司无法负担科研的高昂成本，所以在创新时要避免陷入技术上的自嗨。

创始人还需要把握大创新和微创新之间的关系：大创新往往自上而下，微创新往往自下而上。大创新一定是创始人驱动的、它决定的是未来的格局、发展、高度和命运，需要人力、资源的重度投入，以及CEO本人亲自去一线，缺一不可。微创新则往往来自一线，这些创新单独看价值不大，需要从全局的高度整合，这同样依赖于头部领袖。

资本以及战略之外的东西：“什么让我们死”

资本就是钱从哪儿来。早期是指启动资金和风险投资，到了第二、第三阶段，要考虑怎么转型、商业模式是什么、毛利和净利如何。总的来说可以拆分成商业和人两个维度：商业维度是指利润、模式、壁垒、毛利、净利;人的维度是指需要怎样的团队来实现。换一个角度思考，创始人对的思考逻辑会有很大的不同。

每年年底小鹏汽车都会做一次“裁缝会”，讨论“什么让我们死”？“裁缝会”独立于战略会。战略会讨论今年怎么样、明年怎么打、定什么样的目标、有多少资源，竞争态势如何？我们很少换一个角度，思考公司会因为什么原因宕机。“裁缝会”解决的就是这种问题：预见公司3-5年会遇到什么大问题以及怎样调整。一个例子是，如果只站在B2C的框子里去设想，支付宝是做不出来的。

什么是极少但又极其重要的事

我初次创业做UC的时候，心里想是不是应该做一个500人左右的企业，不大也不算太小，很舒服;但现在做小鹏汽车，真正做起来，规模一定是数万人起。

企业规模大致可以划分为50-100-500-1000-10000+乃至10万+。在不同规模/行业的企业中，组织、管理、策略对应不同的人数，会有一些共性。其中，500人是许多公司的一个坎。

50个人的时候是“游击队”，不知道公司的目标在哪儿，创始人的性格就是公司的性格，团队一路打仗，往前冲;

500-1000人的时候，开始想要成为“正规军”，思考炮弹和物资如何运输，人员怎么招聘和培训，形成“正规军”的打法;

1000-5000-10000人，组织就要向“野战军”演化，有“火炮团队”“空军”“陆军”等各“军种”协同，“连长”要能晋升到“团长”“旅长”的能力水平;

10000人再往后，要有“海军陆战队”，类似于巨大的中台，有个10-20人由“上校”“少将”等组成的团队，他们可以整合资源应对前线“炮火”的呼唤和未来的需求。

不同的行业基础，要用不同的思考模型。比如运营如何划分？从设计、产品、研发再到实体行业供应链、物流、生产制造。软件行业要快速产品复制，再到品牌、公关、市场、销售、售后服务以及精准的市场推广等。到了后期，前线的用户运营包括数据运营、商业运营、服务运营等;后台的运营包括大财务、大人力、大行政，以及法务、IR（投资者关系管理）等。实体行业更复杂一些，包括大PM（项目管理）、经营分析、精益乃至技工贸运、线下服务和线上运营、安全、供应链、库存、竞争和诉讼等。

核心的逻辑是，创始人要将核心精力聚焦于当下要做好的事，同时也思考迈向下一个阶段需要做哪些重要的事情。这些未来的事务应该是“极少的、但又极其重要的”。做投资是找对的人和对的事;运营企业是找到和培养对的人、做对的事，设定与控制对的节奏。

团队与成长：一张图，三句话，一颗心，一场战役

因为所属行业不同，创始人底子不同，一家公司先搭团队再定战略，或者先定战略再搭班子都是有可能的。但无论哪一种，创始人都要尝试画一张大图，用三句话把业务讲清楚，用三句话总结公司现在的状况，用三句话讲清楚明年的战略。

一家企业能走多远关键在于做好三件事：战略+利益+成长，成长既包括创始人也包括团队。小鹏汽车有季度会和年度会，在这两个会议上我会复盘：除了当下的KPI，明年的KPI能不能完成，而更重要的是后年的KPI能否完成。能将明后年的KPI倒推出来，核心就是看团队负责人和创始人的成长速度。

企业可能今年数据很好，明年也还行，有了很好的基础，但是越往后会出现越来越多的挑战——可能是你所在的行业增速变慢;也可能你所在的市场很好，但入局的競争者越来越多。这时候团队成长是一个行之有效的方法。

创始人一定要意识到，合伙人之间的关系是兄弟姐妹，而不是当小弟。此外，一定要有分工，但不要有边界。没有分工不知道谁该干什么，会乱，尤其当组织到了500人以后。不要有边界是指，不能你管ABC，他管DEF，互相之间不能补位与换位思考，因为谁都有短板，谁都有缺陷。

我在面试中高层的时候，会看他们的五个能力：专业能力、业务能力、管理能力、体系能力、成长能力。专业能力和业务能力是最好判断的，后面三个能力需要考察。管理过多少人，成功的经验和失败的教训是什么，对于体系、架构、流程、资源、财务出现异常情况的处理方案是什么，自己在此过程中有怎样的成长。

我有一个建议：不要在三年内快速提拔高潜人才超过两次，这很容易让他由自信走向自大，阻碍他的业务潜力，也会让他面临管理与成长的其他问题。

不要让“不了解”成为边界

创始人不擅长、不了解的事情有很多，但随着公司的运转，你不得不去了解和擅长。互联网的项目管理往往不太注重成本，因为成本振幅相对不大，但是汽车领域如果不懂过程，会错过无数精细化管理。对于新经济创业者也是同样，越往后走你所要了解的、擅长的事情越需要全面。

反之，当你所知不多的时候，很多人会告诉你有很多边界，比如安全、法规等;但当你懂了之后，你会发现在满足安全、法规的前提下，你想要的结果其实是可以实现的。不要让“不了解”成为边界，限定你的可能性。

2008年，UC的员工人数在500人左右，那时候我遇到很多问题需要解答，比如组织架构、未来怎么发展等。我研究了市面上所有优秀企业的组织架构，结果发现，别人的组织架构是无法抄袭的。我也大量研究了中美公司的失败案例，发现中国公司大部分败在产品不好、对政策没有敬畏之心、缺少现金流，在相对成功之后没有控制好创新和投资节奏;美国公司则败在没有处理好诉讼与反诉讼。

与别人交流后给了我很多启发，事后复盘我发现，做企业需要有三个基础才能受益：

第一，行业和规模差异太大的公司没有太多可借鉴性。

如果这个公司的行业和规模跟你差别非常大，他们走过的坑你无法理解，也没有相关性，你是无法消化这些经验的。你看不到对方的逻辑性在哪儿，就会用有限的信息以及你认为正确的逻辑回到错误的常态里。不成功的企业可以总结失败的核心原因，但成功的公司往往无法总结核心的成功因素和逻辑。

第二，你所请教的人的段位要比你超前一点点，但不要太多。

只有少数朋友能跟你详谈，他在你这个阶段的时候怎么思考又是怎么行动的，往前6个月或12个月他做了什么，他的组织架构是怎么样的，哪些事情他做错了。你不需要看太多别人成功的原因，因为成功往往无法复制。如果你能找到比你的公司规模和创业进展高一到两个阶段的企业家，跟他深聊四个小时，收获会非常大。

第三，后期需要通过交流提升你的长板，跨界找解法。

互联网公司崛起的逻辑大多数是看长板，越往后或者越深入产业，就越考验短板，公司越大越需要跨界找解法。所以尽管我以前很抗拒应酬，现在的我也会主动去做大量跨界的、优质的交流。

比如我最近很受益的一次跨界交流：这家公司员工属性跨度非常大，我很好奇老板怎么做管理。对方给我的答案是，你看看人体的关节，通过肘部关节带动手臂和手指，实际上是一种桥接。处理属性跨度非常大的员工之间的管理协同问题就是要找到桥接的人和办法，这个人对你不太了解、对员工也不太了解，但他对双方都有尊重和倾听的意愿，愿意找到桥接的办法。

优秀的创业者一定要有梦想。做人、做企业的常态是，前期有巨大的梦想，但梦想不能落地;到了中后期又很容易没有太多梦想，因为你完全被现实所约束，不敢跳出舒适圈做思考。

让我们做乐观的悲观主义者，对远景乐观，对过程悲观，解决问题、管控分歧;心怀敬畏、坚持梦想。