洞察之眼

文韬（华为顾问）：人才管理，才是真管理

很多企业只有一头头狮，就是老板。等到老板“干不动”了，企业就关门了。而在华为，任正非不管产品，不管销售，甚至不管战略，但是他管思想。

那么，谁去做公司战略？在华为，是600个最贴近战场的作战单元的一把手做战略，然后汇聚形成公司的战略，最后再打下去。看一家企业是否优秀，就看它能不能将高管团队发动起来。很多公司不是发动高管，而是让他们互相制约。华为有19万人，人才济济。但任正非从来不承认华为的成功是人才的成功，他认为华为的成功是人才管理的成功。这二者有本质的区别。

牛人的特点是不服，不服就成立一个个山头，之后便一发不可收拾。华为也挖了很多牛人，但牛人不重要，对牛人的管理才重要——人才能归顺你，为你所用才重要。

很多老板常给员工讲道理，结果发现员工就是不听。但是，一旦和利益挂钩，道理就会有效果，道理才叫道理。所以，任正非说：“从来不质疑动机，我只看你的动作本身，如果是装，装到底就叫真。”

如今，很多老板不会管理00后，每天用60后的思维去管理他们，是你不对，他们只是懒得理你而已。00后喜欢自由，蔑视权威，晚上不睡觉，早上起不来，在岗时间长了没有兴趣，但他们思维活跃，学习能力很强。因此，华为在00后方面做了些规定：

第一，建立内部人才市场。00后在一个岗位上待够了，可以申请换岗，但前提是必须在本岗位上做得优秀，不优秀不能换岗。

第二，弹性工作。每天早上10∶30上班，晚上12点下班，去得早就可以早離开，不是必须早上8∶30打卡。

任正非在华为有两个权力：一个是思想解释权，一个是否决权。一家企业的思想权就是对思想的最终解释权，思想解释权才是公司最大的权力。

汪建国（五星电器创始人兼董事长）：在实践中打磨中层干部

中层干部怎么配备？我在创办企业的实践中有五点实实在在的感悟：

第一，业务干部必须来自一线。企业管理运营的人必须做过店长，因为没有做过产品设计，没有做过顾客交流，肯定是做不好运营的。

第二，职能干部必须有成熟经验。让没做过人力的人做人力，让没做过财务的人做财务，风险都很大。

第三，中层必须手比头高。现在的中层干部有的时候表达能力很强，尤其是做PPT能力比领导都强，一做PPT，少则几十张，多则上百张，讲得头头是道。但是，如果讲得好做不好，那就要打一个问号了。所以在我们公司主要看素质，如果素质好，行动表现力好，业绩好，那讲得不好也完全可以。

第四，中层干部必须冲锋在前，要像李云龙一样身先士卒。

第五，中层必须年轻化。中层干部的成长很重要，更重要的是未来市场是趋于年轻化的，所以我们要培育80后、90后的中层干部。

具体如何培养中层干部？对此我也有五点体会：

第一，实战锤炼。没有舞台就没有人才，将军是在炮火中磨炼出来的。有的员工在基层干了三年，有一天你把他提拔成店长，就怎么看都像店长。人是需要平台的，要大胆地给员工机会。

第二，强迫成长。培养干部就像生豆芽，高目标倒逼高成长。发豆芽的时候如果盖上稻草，让其自然生长，长出来的豆芽又细又长、参差不齐。如果在豆子上加盖一块板子，那长出来的豆芽就又粗又壮。有压力才能成长得更快。

第三，干部学院。杂草里选不出栋梁，要在树苗里选。

第四，隔级带教。让企业家培养企业家，让优秀的人培养更优秀的人。做企业，要把关注的人放在重要位置。

第五，以会代训。月度会议和季度会议，中层干部旁听之外也可以发言分享、同步参与。一方面，公司与中层干部同步信息，让他们成长得更快；另一方面，也让坐在前排的高管有危机感，让他们知道，如果做得不好，后面有人在看着你的位置。